دوستان عزیز تاریخ آزمون های پایان ترم به شرح زیر اعلام می گردد:
حسابداری مدیریت پنجشنبه۳۱/۵/۸۷ ساعت ۸:۳۰ صبح سالن ۱۰۰ نفره
روش تحقیق پنجشنبه ۷/۶/۸۷ ساعت ۸:۳۰ صبح سالن ۱۰۰ نفره
از کلیه دوستان تقاضا دارم که به هم کلاسیهای خود اطلاع دهند .
با سپا س فراوان
کربلایی
مصاحبه
مصاحبه كنندگان : احسان باقري نماينده منابع انساني
خاطره ذبيحي مشاور سازمان و روانشناس
روح الله عطايي مدير واحد
مصاحبه شونده : محمد كمالي روستا
عكسهاي اختصاصي وبلاگ از سفر آقاي مكي نژاد به كعبه
آموزه هایی از "جک ولش" Jack Welch
درس یک : رهبری کنید
واقعیت این است که مدیران با دستورات عجیب و غریب خود کارها را پیچیده می کنند. شما رهبری کنید. رهبران الهام میبخشند. دقت داشته باشید که این نکته دقیقا در امتداد اصل تفویض اختیار و باز کردن دست زیر دستان برای تصمیم گیری به موقع و پرهیز از بروکراسی است.
رهبران افرادي هستند كه با يك دورنماي واضح از چگونگي بهتر انجام دادن كارها الهام بخش ديگران هستند.
«چيزي كه ما به دنبال آن هستيم وجود رهبراني در هر سطح از سازمان است كه بتوانند به كارمندان انرژي و انگيزه لازم را بدهند، به آنها انگيزه لازم را بدهند و الهام بخش باشند تا اينكه آنها را سست كنند، افسرده سازند و مدام كنترل نمايند.»
درس 2- كمتر مديريت كنيد
ما با ديدن افرادي كه كارهايشان را بدون اينكه مديريت به آنها چيزي گفته باشد انجام ميدهند، شگفتزده ميشويم. در اقتصاد دانشمحور ، افراد بايد خود تصميماتشان را بگيرند. مديريت كمتر، بهتر مديريت كردن است.
نظارت، كنترل و بوروكراسي شديد روح رقابتپذيري شركت را ميكشد. مديران ضعيف قاتلان تجارت هستند، آنها قاتلان مشاغل هستند شما نميتوانيد اعتماد افراد را مديريت كنيد. كار شما اين است كه تصوير بزرگ (دورنما) را ببينيد. سعي نكنيد بر همه مديريت كنيد. گرفتار جزئيات نشويد طوري كه جزئيات ذهن شما را پر كند، بلكه كاري كنيد كه ديگران براي تحقق دورنماي شما فعاليت كنند. اطراف خود را با انسانهاي بزرگ پركنيد و به آنها اعتماد داشته باشيد تا آنها به بهترين نحو در سازمان شما تاثير مثبت بگذارند.
درس 3- دورنماي خود را بسازيد
رهبران با يك دورنماي مناسب از چگونگي انجام بهتر كارها الهام بخش ديگران هستند. رهبر خوب يك دستورالعمل قدم به قدم براي كارگران تهيه نميكند. بهترين رهبران كساني هستند كه ايدههاي جديد خلق مينمايند و دورنمايي ايجاد ميكنند كه الهام بخش ديگران براي انجام كارها است.
درس 4- سادهسازي كنيد
ساده انگاشتن مسائل يكي از كليدهاي تجارت است. «پيامهاي ساده راحتتر انتقال مييابند، طرحهاي سادهتر راحتتر به بازار راه مييابند و حذف درهمريختگي، تصميمگيري سريع را ممكن ميسازد.»
درس 5- كمتر رسمي باشيد:
شما اكنون بايد درك كنيد چقدر اهميت دارد كه نوعي حالت غيررسمي بودن را در سازمان حفظ كنيد به طوري كه مانند يك كلاس آموزشي باشد تا در آن به راحتي بتواند عقايد مورد علاقه رييس را به چالش طلبيد.
درس 6- به ديگران انرژي بدهيد
رهبري واقعي از كيفيت دورنماي شما و توانايي شما در تشويق ديگران براي نمايش عملكرد خارقالعاده سرچشمه ميگيرد. يكي از كليدهاي تبديل شدن به يك رهبر بزرگ در تجارت اين است كه بتوانيم كاري كنيم كارمندان از انجام كارشان لذت ببرند. اما اكنون ميدانيم كه بهرهوري واقعي و نامحدود از كجا نشات ميگيرد. سرچشمه اصلي بهرهوري، تيمي از افراد هستند كه رقابتپذيري، آزادي عمل دارند، پر از انگيزهاند و به آنها پاداش درخور تعلق ميگيرد.
درس 7 – با واقعيت روبهرو شويد
: با واقعيت روبهرو شويد و سپس با قاطعيت عمل كنيد. اغلب اشتباهات رهبران از اين ناشي ميشود كه نميخواهند با واقعيت روبهرو گردند و سپس در مورد آن دست به اقدام ملي بزنند. روبهرو شدن با واقعيت اغلب به معني گفتن و انجام دادن چيزهايي است كه مورد پسند همه نيستند، اما فقط با دست و پنجه نرم كردن با واقعيت است كه شرايط ممكن است بهتر شود.
درس 8 – به تغييرات به عنوان يك فرصت نگاه كنيد
بزرگترين واقعيت در دنياي تجارت، تغيير است، «تمايل به تغيير يك توانايي است، حتي اگر به اين معني باشد كه براي مدتي قسمتي از سازمان را در سردرگمي غوطهور كنيم... آمادگي در مقابل تغييرات هم روحيهبخش است و هم مفرح.»
درس 9 – افكار خوب را از ديگران دريافت كنيد
افكار جديد شريان حياتي تجاري هستند. «امروزه پنداشت مفيد اين است كه كسي، در جايي يك ايده بهتر دارد و اين لازم است كه بفهميم چه كسي ايده بهتري دارد، آن را ياد بگيريم و به سرعت آن را به كار ببنديم.»
درس 10- پيگيري كنيد
در مورد تمام كارها پيگيري باشيد. پيگيري بودن يكي از معيارهاي كليدي براي موفقيت در يك تجارت است. استراتژي پيگيري كارها در تجارت راه را براي موفقيت سازمان شما هموار ميكند.
درس 11 – از شر بوروكراسي خلاص شويد
راه مهار قدرت افراد اين است كه «آنها را آزادتر بگذارند، وظايف غيرضروري مديريتي را از دوش آنها برداريد، قيد و بندهاي بوروكراسي را از پاي آنها باز كنيد و موانع مربوط به وظايفشان را از پيش روي آنها برداريد.»
درس 12 – مرزها را حذف كنيد
به منظور اطمينان يافتن از اينكه افراد براي رسيدن به غيرممكنها آزاد هستند، شما بايد هر چيزي را كه راه آنها را سد ميكند از ميان برداريد. «بيمرزي»، يك سازمان باز و فاقد بوروكراسي و يا هر چيز ديگري را كه از جريان آزاد افكار، افراد و تصميمات و ... جلوگيري ميكند، در بر ميگيرد. غيررسمي بودن، لذت بردن از انجام كار و سرعت، صفات بارزي هستند كه در يك سازمان بدون مرز يافت ميشوند.»
درس 13- به ارزشها اولويت دهيد
زياد بر روي اعداد تمركز نكنيد. «اعداد دورنماي سازمان نيستند، اعداد محصولات سازمان هستند.» بر روي ارزشهاي زيباي ساختن يك تيم، اشتراك عقايد و انگيزه دادن به ديگران تمركز كنيد.
درس 14- رهبر تربيت كنيد
رهبراني تربيت كنيد كه چهار صفت بارز رهبري (E4) را داشته باشند. انرژي، انرژي دادن، برش و اجرا، همچنين رهبراني كه ارزشهاي منسجم ساختن يك تيم، اشتراك عقايد و انگيزه دادن به ديگران تمركز كنيد.
درس 15- يك فرهنگ يادگيري را خلق كنيد
شركت خود را تبديل به يك سازمان يادگيرنده كنيد تا جريان آزاد تبادل افكار و ارتباطات آغاز گردد. «مزيت رقابتي يك شركت اين است كه تمايل و توانايي يادگيري مستمر از هر منبعي و هر جايي و بهكارگيري سريع آن را داشته باشد.»
درس 16 –همه را به كار بگيريد
تجارت درباره به كارگيري هوش و توانايي همه افراد است، راه انجام اين كار دادن آزادي و مسووليت بيشتر به افراد است.
درس 17- به هر كس در تيم يك نقش بدهيد
مديران بايد ياد بگيرند تا در قالب يك تيم كار كنند. مديران مياني مجبورند تا عضو تيم شوند و نقش مربي را بر عهده بگيرند. با مديراني كه نميخواهند در قالب تيم قرار بگيرند، برخورد كنيد.
درس 18- گسترش دهيد
اهداف را گسترش دهيد. «ما دريافتيم كه با رسيدن به اهدافي كه غيرممكن به نظر ميرسيدند، ما در واقع غيرممكن را انجام دادهايم، وقتي ما كاملا به هدفمان نرسيم، كارمان را با رسيدن به چيزي بيشتر از آنچه در غير اين صورت انجام ميداديم، به پايان رساندهايم.»
درس 19- به افراد اعتماد به نفس بدهيد
نيروي كاري تربيت كنيد كه داراي اعتماد به نفس باشد. اعتماد عنصر حياتي هر سازمان يادگيرنده است. نسخه درمان براي پيروزي، سرعت، سادگي و اعتماد به نفس است. افرادي كه اعتماد به نفس دارند آماده پذيرش عقايد خوب فارغ از منبع آن ميباشند و تمايل دارند كه آنها را با ديگران سهيم شوند. «همانطور كه سرعت برگرفته از سادگي است، سادگي بر پايه اعتماد به نفس است.»
درس 20- تفريح داشته باشيد
تفريح بايد يك عنصر اصلي در استراتژي شما باشد. هيچ كس نبايد كاري انجام دهد كه از آن لذت نميبرد. اگر شما هر روز صبح پرانرژي از خواب برنميخيزيد و براي مقابله با چالشهاي پيشرو انگيزه نداريد ميتوان نتيجه گرفت كه شما در يك مسير و شغل اشتباه قرار داريد.
درس 21-شماره 1 يا 2 باشيد
: «وقتي شما در بازار شماره 4 يا 5 باشيد، هنگامي كه شماره 1 عطسه ميكند شما ذاتالريه ميگيريد. وقتي شماره يك باشيد، سرنوشتتان در دست خودتان است. شماره چهارها همواره در خطر نابودياند. آنها اوقات سختي را ميگذرانند. جنرال الكتريك بسياري از اين شماره يكها را دارد.»
درس 22- كيفيت هميشگي
«ما نه تنها ميخواهيم دورنماي رقابت را به واسطه بهتر بودن از رقبايمان دگرگون سازيم، بلكه اين كار را به نوعي ديگر و با بالا بردن سطح استانداردهاي كيفيت، انجام دهيم. ما ميخواهيم كيفيتي خاص و ارزشمند براي مشتريان و پراهميت براي موفقيتشان ارائه دهيم تا محصولاتمان تنها گزينه ارزشمند واقعي براي انتخاب باشند.»
درس 23- همواره بر روي نوآوري تمركز كنيد
« شما مجبوريد تا بر نوآوري و ظهور رقباي جديد تمركز كنيد. شما مجبوريد با هزينه كمتر محصول بيشتري توسط سرمايههاي خود توليد كنيد. از افزايش متناوب هزينهها اجتناب كنيد و در جستجوي يك جهش و پيشرفت سريع و بزرگ باشيد.» اكنون اصول بنيادي بايد شامل آموزش و اطلاعات بيشتر، سرعتهاي بالاتر و تكنولوژي پيشرفتهتر براي توليد باشد.
درس 24- سرعت هميشگي
سرعت همه چيز است، سرعت عنصر ضروري براي رقابتپذيري است. «سرعت، سادگي و اعتماد به نفس به شدت در هم تنيدهاند. با سادهسازي سازمان و تزريق روحيه، شما بنيان سازماني را پايهريزي كردهايد كه سرعت را در تار و پود شركت وارد كرده است»
ارسال توسط سركار خانم پرديس كيهان
|
100 Best Companies to Work for |
2008 |
Great Place to Work® Institute produces FORTUNE's 100 Best Companies to Work For® list. The list is co-authored by Robert Levering and Milton Moskowitz.
|
Our Collaborator's Site: FORTUNE Magazine |
|
|
100 Best Workplaces in Europe |
2008 |
The 2008 List of the Best Workplaces in Europe is produced by the Great Place to Work® Institute Europe and published on May 28th by the Financial Times.
The List of the Best Workplaces in Europe is based on 15 national Best Workplaces studies carried out in Europe. Participants in all countries are evaluated with the same methodology and the European List is created on the same criteria as national Lists.
More than 1250 companies participated in this year's competition in Europe.
For the first time, the companies are presented in two separate Lists featuring Small & Medium-sized Workplaces with 50-500 employees and Large Workplaces with more than 500 employees. Also for the first time, the companies are ranked.
More information about the Best Workplaces in Europe can be found in the Financial Times.
|
Great Place to Work® Institute Europe The List Publisher's Site: Financial Times |
|
ارزيابي عملکرد
پسر کوچکي وارد داروخانه شد، کارتن جوش شيرني را به سمت تلفن هل داد. بر روي کارتن رفت تا دستش به دکمه هاي تلفن برسد و شروع کرد به گرفتن شماره اي هفت رقمي. مسئول دارو خانه متوجه پسر بود و به مکالماتش گوش داد. پسرک پرسيد، خانم، مي توانم خواهش کنم کوتاه کردن چمن ها را به من بسپاريد؟ زن پاسخ داد، کسي هست که اين کار را برايم انجام مي دهد. پسرک گفت: خانم، من اين کار را نصف قيمتي که او مي گيرد انجام خواهم داد . زن در جوابش گفت که از کار اين فرد کاملا راضي است. پسرک بيشتر اصرار کرد و پيشنهاد داد، خانم، من پياده رو و جدول جلوي خانه را هم برايتان جارو مي کنم، در اين صورت شما در يکشنبه زيباترين چمن را در کل شهر خواهيد داشت. مجددا زن پاسخش منفي بود. پسرک در حالي که لبخندي بر لب داشت، گوشي را گذاشت. مسئول داروخانه که به صحبت هاي او گوش داده بود به سمتش رفت و گفت: پسر...از رفتارت خوشم مياد؛ به خاطر اينکه روحيه خاص و خوبي داري دوست دارم کاري بهت بدم پسر جوان جواب داد، نه ممنون، من فقط داشتم عملکردم رو مي سنجيدم، من همون کسي هستم که براي اين خانوم کار مي کنه .
به آرامی آغاز به مردن ميكنی
اگر سفر نكنی،
اگر كتابی نخوانی،
اگر به اصوات زندگی گوش ندهی،
اگر از خودت قدردانی نكنی.
به آرامی آغاز به مردن ميكنی
زماني كه خودباوري را در خودت بكشی،
وقتي نگذاري ديگران به تو كمك كنند.
به آرامي آغاز به مردن ميكنی
اگر بردهی عادات خود شوی،
اگر هميشه از يك راه تكراری بروی …
اگر روزمرّگی را تغيير ندهی
اگر رنگهای متفاوت به تن نكنی،
يا اگر با افراد ناشناس صحبت نكنی.
تو به آرامی آغاز به مردن ميكنی
اگر از شور و حرارت،
از احساسات سركش،
و از چيزهايی كه چشمانت را به درخشش وامیدارند،
و ضربان قلبت را تندتر ميكنند،
دوری كنی . .. .،
تو به آرامی آغاز به مردن ميكنی
اگر هنگامی كه با شغلت، يا عشقت شاد نيستی، آن را عوض نكنی،
اگر برای مطمئن در نامطمئن خطر نكنی،
اگر ورای روياها نروی،
اگر به خودت اجازه ندهی
كه حداقل يك بار در تمام زندگيات
ورای مصلحتانديشی بروی . . .-
امروز زندگی را آغاز كن!
امروز مخاطره كن!
امروز كاری كن!
نگذار كه به آرامی بميری!
شادی را فراموش نكن!
کیفیت در پارسیان
وقتی در مصاحبه های نشریه مداقه می کنیم به تعابیری مشترک و تکراری بر می خوریم . تعابیری که در هر کدام از مصاحبه شوندگان بدان می پردازند ، آنها را عامل موفقیت و مزیت بانک بر می شمارند و بر حفظ و توسعه آن انگشت تاکید می گمارند . اما این ادبیات مشترک گاه بر اثر یکی نبودن معنا ، لحاظ نکردن تمامی ابعاد ، ساده انگاری و تکرار ، اثربخشی و کارآیی خود را از دست می دهند . یکی از این معانی عمیق ، گسترده و رایج ، معنای کیفیت خدمات است . اين معنا در بسیاری از مصاحبه ها مزیت و عامل موفقیت بانک پارسیان عنوان شده است . اما به راستی منظور از کیفیت چیست ؟
در گذشته کیفیت به معنی انطباق ورودی ، فرایند و خروجی یک سیستم با مشخصات تعریف شده بود . اما بر اساس ضعفهایی که این رویکرد داشت کم کم تعاریف دیگری برای کیفیت بیان شد . از جمله ضعفهاي اساسي اين رويكرد همانا نگاه درون گرا و نبود تفكر پيش نگرانه بود . بدين معني كه مشتري در اين انطباق دخالت داده نمي شد و از سوي ديگر سيستم كنترل كيفيت هميشه منتظر بروز انحراف مي ماند . از جمله تحولات رخ داده ديگر همانا حركت از سوي اصلاح به معني برخورد با معلول (مشكل و انحراف) به سوي "اقدام اصلاحي "به معني برخورد با علت بروز انحراف و مشكل بود . البته مقصود نهايي در اقدام اصلاحي علت ريشه اي است .
رفته رفته با پيشرفتهاي به وقوع پيوسته در عرصه كسب و كار و رشد انتظارات مشتريان و پاسخ گو نبودن اين گونه رويكردها ، رويكردهاي جديدي در عرصه كيفيت پا به عرصه وجود گذاشتند . طبق نگاه هاي جديد ، تعاریف جدیدي خلق و بسط داده شدند كه تعريف متفاوتي از كيفيت ارايه مي كردند . طبق نظر اين رويكرد کیفیت یعنی : جلب رضایت مشتری . اما این تضمين جلب رضایت مشتری نیازمند اتخاذ تدابیری بود که به چرخه کیفیت معروف است . اتخاذ اين تدابير از آنجا لازم به نظر مي رسد كه در پاردايم جديد نگاه پيشگيرانه است . نگاه پيشگيرانه مستلزم داشتن توانايي براي تضمين كيفيت است . و از آنجا كه محوراصلي در اين رويكرد مشتري است چرخه كيفيت به عنوان فرآيندي براي تضمين كيفيت از شناسایی نیاز مشتری آغاز شده به درک نیاز او ، انتقال نیاز او به واحدهاي عملياتي و برآورده کردن نیاز، بهتر يا متفاوت تر از رقبا ختم می شود . این چرخه در صورت تحقق امکان تضمین کیفیت را برای یک موسسه امکان پذیر می سازد . با اتکا به چرخه کیفیت است كه سازمان اطمینان حاصل می کند که نیازهای شناسایی شده مشتری به درستی برآورده می شود . شناسایی نیازمشتری نیازمند ترجمه است که درک ما را از نیاز او مقدور می سازد و درك نياز از آنجا اهميت مي يابد كه مشتري در بسياري موارد نمي داند كه چه مي خواهد اما اين ما هستيم كه به دليل حضور در متن كسب و كار مي توانيم خواسته هاي تلويحي او را به تصريحي ترجمه كنيم و براي رفع آن اقدامات لازم را در پيش گيريم . این درک البته باید به تمامی بخشهای یک سازمان منتقل شود تا بتواند بهترین راه حل ها را برای برآورده کردن نیاز مشتری به مرحله اجرا گذارد . مرحله پاياني كه شامل برآورده كردن نيازهاست به نوعي در بر دارنده استراتژي ها هم هست . اين گفته بدين معناست كه در شكل اين برآورده كردن است كه تفاوتها بين سازمانها معنا مي يابند .
اما داستان کیفیت به همین جا ختم نمی شود . در فضای رقابتی جدید 2 تغيير الگو و انگاره اتفاق می افتد كه چرخه کیفیت را هم دچار تحولات اساسی می کند . تغيير اول عبارت است از اینکه جلب رضایت، ديگر كافي به نطر نمي رسد و سازمانها به سوي مشعوف كردن مشتريان خود تغییر جهت مي دهند. یعنی دیگر تنها کافی نیست که مشتری راضی شود بلكه او باید شگفت زده شود .یعنی بیش از انتظار خود از خدمات ما بهره مند شود . تغيير بعدی عبور از مشتری به سمت ذی نفعان است . بدین معنی که دیگر کافی نیست که تنها مشتریان راضی یا مشعوف شوند بلکه تمامی ذی نفعان باید مورد توجه قرار گیرند ؛ ذینفعان داخلی (كاركنان )و خارجی (سهامداران ، دولت ، جامعه و ...) سازمان . اين پاراديم شيفت از اين واقعيت بر مي خيزد كه موفقيت يك سازمان در گرو رضايت و مشعوف شدن تمامي ذي نفعان است . از سوی دیگر این امر در طول زمان اتفاق می افتد، بدین معنی که نگاه کوتاه مدت به نگاهی بلند مدت در خصوص کیفیت تبدیل می شود . پس در تعاریف جدیدي كه از کیفیت داریم به اين مفهوم بر مي خوريم كه : کیفیت عبارت است از مشعوف کردن تمامی ذینفعان در طول زمان . این تعریف در حقیقت در ادبیات مدیریت همان مدیریت جامع فراگیر است .
به هر طريق آنچه هدف از اين يادداشت بود آن است كه بدانيم كيفيت به چه معناست و براي ارتقا و بهبود آن فلسفه اي لازم است و تلاشي بلند مدت و مستمر . ديگر رضايت براي ما اصل نيست . مشعوف كردن اصل و خواست ماست . ديگر مشتري به تنهايي تكيه گاه و محور فعاليتهاي ما نيست . همه ذينفعان بايد بيش از انتظاراتشان از ماحصل فعاليتهاي بانك بهره مند شوند . رويكرد جديد به كيفيت براي ما سهم از مشتري و بازار بيشتر ، كاهش هزينه تبليغ و جذب مشتريان جديد ، رضايت و وفاداري همه ذينفعان و .... خلق مي كند . با كيفيت، ما انسانهاي بهتري خواهيم بود و به تبع آن هرآنچه خلق مي كنيم بهتر و ماندگار تر است .
احسان باقري