مدیریت عرضه و تقاضای خدمات بانکی

مدیریت عرضه و تقاضای  خدمات بانکی

چالش همیشگی مدیران سازمانهای خدماتی هماهنگ کردن عرضه خدمات  با تقاضای مشتری است . این چالشی روزانه و پویاست . بدان دلیل که برخلاف کالاهای تولیدی ظرفیتهای خدماتی کم دوام و زایل شدنی هستند. بدین معنی که ما قدرت ذخیره سازی آن را نداریم . از سویی همزمانی عرضه و تقاضا مسائل مربوط به ارایه خدمات را با پیچیدگی های خاصی مواجه می کند . یک خدمت تجربه ای است شخصی و ناملموس که نمی توان آن را از فردی به فرد دیگر منتقل کرد. این بدان معناست که هرزمان که تقاضای یک خدمت کمتر از ظریت خدمات باشد ارایه کنندگان خدمت بی کار خواهند بود و زمانی هم که تقاضا بر عرضه پیشی بگیرد فرصتهای های ارایه خدمت برای سازمان از میان می رود و اثرات نامطلوب برای مشتری نیز رقم خواهد خورد . تقاضای خدمت امری است طبیعی که فرهنگ و عادات علاوه بر مجموعه فعالیتهای سازمان برای ایجاد آن برآن اثر مستقیم دارند . بنابر آنچه گذشت مدیریت ظرفیتهای خدماتی نیازمند آن است که هماهنگی لازم میان تقاضا و عرضه را در هر زمان مدنظر قرار دهد تا سود بهینه و حداکثری برای سازمان خدماتی حاصل شود . در میان مجموعه ای از استراتژیهای بازایابی و عملیاتی وجود دارند که در ایجاد این هماهنگی مورد استفاده سازمانهای خدماتی قرار می گیرند که در شکل قابل شناسایی اند . البته توجه داریم که استراتژی های روان ساز و هماهنگ کننده عرضه و تقاضا تنها محدود به آنچه بدان اشاره می شود نیست و هر سازمانی می تواند مجموعه ای خلاق از استراتژیهای دیگر را برای ایجاد این هماهنگی به کار بندد .  

 

سیاستهای طرف تقاضا :

نوسانات شدید تقاضا را باید به عنوان مسئله ای گریز ناپذیر و غیر قابل حل دانست . سیستمهای خدماتی می توانند با استفاده از روشهایی فعال روند تغییرات خدمات خود را هموار سازند . اگرچه فاصله و وقفه میان ورودهای مشتری متغیر و غیر قابل پیش بینی است اما نرخ میانگین ورودها پس از چندی از ثبات بیشتری برخوردار خواهد شد . پس می توان با مدد از استراتژیهایی این تقاضا را هموار و روان ساخت . استراتژیهایی چون :

1-    تفکیک تقاضا: به ندرت پیش می اید که تقاضا برای یک خدمت از یک منبع همگن شکل بگیرد . اغلب تقاضا را به دو دسته ورودهای اتفاقی و برنامه ریزی شده تقسیم می کنند . اگرچه تقاضای اتفاقی را به سختی می توان کنترل کرد اما تقاضاهای با برنامه از این پتانسیل برخوردار اند که کنترل شوند . پس با مشخص کردن مشتریان با برنامه مانند مشتریان شرکتی و ... می توان سیاستهایی قابل کنترل برای مدیریت تقاضای انها تدوین و به مرحله اجرا گذاشت .

2-    پیشنهادهای قیمتی: این استراتژی به این نکته توجه دارد که می توان با مشوقهای قیمتی تقاضای مشتریان را به زمانها و مکانهایی غیر از مکان و زمان اوج تقاضا منتقل کرد . آنچه که در این میان باید ملحوظ نظر قرار گیرد آن است که سازمان باید مراقب باشد که مشتریان پردرآمد به سوی استفاده از این خدمات روی آورند.

3-    ترویج خدمات در ساعات کم مصرف : این استراتژی به انتقال تقاضا بدون محرکهای قیمتی اشاره دارد که برای انتقال استفاده از خدمات به کار می گیریم . که این امر خلاقیت و جستجوی منابع مختلف تقاضا را طلب می کند .

4-    خدمات مکمل : بسیاری از سازمانهای خدماتی برای مدیریت زمان انتظار مشتریان خود به طراحی خدماتی روی آورده اند که نه تنها زمان انتظار مشتری برای دریافت خدمت اصلی را مدیریت می کند بلکه می توان به درآمد زایی هم برای خدمات منجر شود . از سویی این خدمات راهی طبیعی برای گسترش بازار نیز تلقی می شوند .

5-    استفاده از مکانیزمهای رزواسیون : پذیرش رزرو خدمات بالقوه را پیش فروش می کند . همزمان با پذیرش رزرو مورد درخواست مشتری تقاضای مازاد به زمان یا مکان دیگری منتقل می شود . این رزرو برای مشتریان هم دارای ارزش است چرا که هم در وقت او صرفه جویی می شود هم می تواند مطمئن شود که به خدمات دلخواه خود خواهد رسید . اما این استراتژی در عمل با دشواری هایی همراه است . به عنوان مثال خلف وعده مشتری و عدم امکان جریمه او به دلیل این خلف وعده که ممکن است باعث به وجود آمدن رفتار ناپسند خلف وعده شود .

سیاستهای طرف عرضه:

 در بسیاری از موارد نمی توان تقاضا را به طرز مناسب و موثری هموار ساخت . اما می توان با سیاستهایی تعدیل عرضه خدمات مطابق با تقاضای خدمات الگوها را کنترل و مدیریت نمود . استراتژیهایی که می توان از بهره گرفت به قرار زیر اند :

1-    ایجاد ظرفیتهای قابل انعطاف: در طراحی خدمات می توان بخش هایی از ظرفیت را متغیر نمود . تغییر می تواند در نحوه ارایه ، زمان ، امکانات تسهیل کننده و ... رخ دهد .

2-     استفاده از ظرفیتهای مشترک : استقرار یک سیستم خدماتی نیازمند سرمایه گذاریهای کلان است . بنابراین در خلال دوره هایی که استفاده از خدمات کاهش می یابد می توان برای این ظرفیتها کارکردهای دیگری یافت . یا در زمان تقاضای زیاد می توان از دیگر ظرفیتهای موجود در سیستم خدماتی بهره جست .

3-    استفاده از شیفت های کاری: با زمان بندی دقیق شیفتهای کاری برای هر روز می توان عرضه را با تقاضا هموار نمود . البته توجه داریم که این شیفت بندی یکی از چالشهای اساسی در بکار گیری کارکنان محسوب می شود . این استراتژی با پیش بینی تقاضا آغاز و به برنامه شیفت بندی منجر می شود .

4-    استفاده از کارکنان چند مهارته : برخی مهارتهای خدماتی از چند عملیات تشکیل می شوند . وقتی عده ای از کارکنان به ارایه خدمتی مشغول اند دیگران ممکن است بیکار باشند .
آموزش مهارتهای مختلف می تواند موجب انعطاف پذیری ظرفیت خدماتی شود و نیروهای بیکار را به بخشهایی که دارای تراکم هستند منتقل نماید .

5-    فزایش مشارکت مشتریان: با فراهم آوردن زمینه مشارکت مشتری به تعداد تقاضا به طور همزمان عرضه هم اتفاق می افتد عرضه ای که توسط خود مشتری تامین می گردد . اما اتخاذ این استراتژی نیازمند آموزش و کنترل های بیشتر و بهتری است چراکه مسئولیت ناشی از  عرضه همچنان با سازمان است اگر مشتری خود آن را تامین کند . از سویی مشتریان در برابر این مشارکت خواستار قیمت های کمتری و سرعت بیشتر نیز هستند .

آنچه مسلم است آن است که همیشه بین تقاضا و عرضه اختلافهایی وجود دارد که می توان ظرفیتهای سودآوری را تحت الشعاع خود قرار دهد . بنابراین لازم است استراتژیهایی اتخاذ شوند تا بتوانند هرچه بیشتر عرضه و تقاضا را هماهنگ سازند . این استراتژیها در حوزه هایی چون عملیات و بازاریابی تدوین و به مرحله اجرا در می آیند . بانک پارسیان هم امروز با این ناهماهنگی عرضه و تقاضا روبروست . می توان و باید به استراتژیهایی به جز افزایش شعبه اندیشید .  

 

                                                                                                       احسان باقری

مروری بر 5 نیروی موثر بر رقابت در صنعت بانکداری

مروری بر 5 نیروی موثر بر رقابت در صنعت بانکداری

(بر پایه مدل مایکل پورتر)

 احسان باقری

   وقتی به ردیابی تحلیل های مدیران بانکی می پردازیم،به این نکته بر می خوریم که این تحلیل ها تنها به رقابت با بازیگران اصلی محدود است و در خوش بینانه ترین حالت،آنها تنها به یکی از نیروهای موثر بر رقابت توجه نشان مي دهند، بدون اینکه به تمامی  نیروهاي موثر  و توان جمعی انها توجه لازم را داشته باشند. بر همین اساس می کوشم در این یادداشت که بر پایه اندیشه های مایکل پورتر نگاشته می شود یک بار دیگر توجه مدیران بانکی را به تحلیل ساختاری صنعت بانکداری معطوف دارم؛ تحلیلی که بر پایه تمامی نیروها و توان جمعی آنها استوار باشد .تحلیلی که موقعیت رقابتی ، پتانسیل های سودآوری و از همه مهمتر مبنای شناخت نقاط ضعف و قوتی را فراهم می آورد، شناختی که برونداد آن در برنامه ریزی استراتژیک برای تدوین نقاط ضعف و قدرت بانک به كار گرفته مي شود و همچنين در تدوین اهداف بلند مدت و استراتژیهای حضور با توجه به ساختار صنعت نيز مورد استفاده قرار مي گيرد.

مقدمه :

   ماهیت استراتژی عبارت است از مرتبط کردن یک شرکت به محیط اش. حنبه کلیدی محیط ، نوع صنعتی است که شرکت در آن فعاليت و رقابت می کند. ساختار صنعت نقش عمده ای در تعیین رقابت و استراتژیهایی دارد که به طور بالقوه در اختیار آن شرکت قرار دارد . اهمیت نیروهای بیرون صنعت اساسا نسبی است،چراکه این نیروها تمام شرکتها را تحت تاثیر قرار می دهند.

  ساختار یک صنعت ریشه در 5 عامل اساسی رقابت دارد که به لحاظ شکلي قابل شناسایی اند. توان جمعمی این 5 عامل است که سودآوری یک صنعت را مشخص می کند.از سوی دیگر این 5 عامل هستند که موقعیت رقابتی شرکت را درون آن صنعت مشخص می کنند. هدف استراتژی با این وصف،یافتن موقعیتی است که شرکت در آن موقعيت به بهترین وجه در مقابل این عوامل از خود دفاع می کند و یا آنها را در راستای اهداف خود متاثر می سازد. شناخت این عوامل نقاط ضعف و قوت شرکت فعال در یک صنعت را نيز نمايان می سازد.نکته قابل توجه در این مدل آن است که سطح رقابت در آن  فراتر از سطح بازیگران جا افتاده و فعال در آن صنعت است.همه این 5 عامل با هم شدت رقابت در یک صنعت و سودآوری آن را تعیین می کنند،پس لازم است تمامی آنها در تحلیل ها مورد ارزیابی قرار گیرند،اما این 5 نیروبه طور خلاصه کدامند ؟

 

تازه واردها :

   تحلیل تازه واردها وتهدیدهايي كه آنها متوجه ساختار صنعت مي سازند،مورد علاقه تحلیل گران استراتژیک است. رقباي تازه وارد معمولا با هدف كسب سهم بازار وارد يك صننعت مي شون؛ آنها به همراه خود  ظرفيتها و منابع جديدي را وارد صنعت مي كنند .

   از این میان شركتهايي كه به دنبال تنوع بخشيدن به كسب وكار خود هستند هم ممکن است با تكيه بر منابع خود وارد صنعت  شوند، پس تازه واردين در اين حيطه  هميشه شركتهاي نو پا نيستند.اما تهديد به ورود بستگي تام و تمام به موانع حاضر براي ورود و واكنش رقباي موجود دارد.اگر اين موانع زياد و واكنش رقباي موجود ضعيف باشد، مي توان انتظار داشت كه اين ورود آسان باشد. به نظر مي رسد در صنعت بانكداري كشور موانع حضور براي تازه واردين داخلي كم اما براي تازه واردين خارجي هنوز سنگين است. اين در حالي است كه به دليل ضعف تفكر رقابتي در مديران بانكي كشور،شاهد واكنش هاي اساسي  براي محدود كردن ورود رقباي جديد نيستيم؛چرا كه اين رقباي جديد براي بسياري از مدیران بانکی که بسیار سیال هستند فرصت است و نه  تهديد !  موانعي كه بر سر راه  ورود رقباي تازه وارد در صنعت بانكداري موجود است،  به طور خلاصه موارد ذيل اند:

1-     تمايز محصولات و خدمات : منظور آن است كه شركتهاي تثبيت شده در بازار داراي برند شناخته شده و اعتماد مشتري هستند كه ريشه در تبليغات گذشته، خدمت دهي به مشتريان و تنوع محصول دارد. پس تازه واردين براي تامين علايق و جذب مشتريان مجبورند هزينه هاي فراواني را صرف كنند.از سوي ديگر اين امر به زمان نسبتا طولاني نياز دارد. اين زمان در صنعت بانكداري به دليل نياز به اعتماد سازی كه به لحاظ ماهيت مقوله اي زمانبر است به نسبت طولاني تر از دیگر صنایع هم خواهد بود. اين مانع،در صنعت بانكداري مهمترين مانع بر سر راه ورود شركتهاي تازه وارد محسوب مي شود.

2-     نياز به سرمايه : نياز به حجم زيادي از منابع مالي براي سرمايه گذاري در مسير رقابت خود نوعي مانع محسوب مي شود.اين سرمايه اگرچه در بسياري موارد موجود است،اما بسياري از شركتها به دليل ريسك بالاي برگشت پذیری آن براي ورود به اين صنعت احتياط زیادی به خرج مي دهند.البته بايد توجه داشت اين سرمايه صرفا محدود به سرمايه مورد نياز براي تاسيس يك بانك نیست. با این حال بخش قابل توجهی از آن را در بر می گیرد. به عنوان مثال بانك مركزي با كم كردن سرمايه اوليه براي تاسيس بانك عملا راه را براي ورود رقباي تازه وارد به صنعت بانکداری گشوده است.

3-     هزينه هاي تغيير : اگر مشتريان هر بار خريد محصولات و خدمات مورد نياز خود را از يك بانك انجام دهند، نيازمند هزينه هاي اضافي هستندو در صورتي كه  خريد خود را تنها از يك بانك انجام دهند هزينه هاي كمتري را متحمل خواهند شد.اين هزينه ها كه شامل انواع هزينه ها مانند هزينه شناخته شدن ، يادگيري ، تخفيفات و ... مي شود مي تواند يكي از موانع جدي براي تازه واردين باشد.در صنعت بانكداري هم مشتريان براي مزيتهاي كوچك ديگر رقبا به ندرت به تغيير بانك خود دست مي زنند، هزينه هاي شناخته شدن،يادگيري فرآيندهاي بانك جديد،آرامشي كه در مواجهه هاي خدماتي گذشته داشته اند و ... را با هر امتيازي عوض نمي كنند.پس تازه واردين بايد چنان ساختار هزينه و عملكردي داشته باشند كه تغيير را براي مشتري توجيه كنندكه اين امر يك بار در زمان ورود بانكهاي خصوصي به عرصه بانكداري و در حوزه بهبود عملكرد اتفاق افتاد و سهم قابل توجهي را نصيب آنها كرد، اما بر کسی پوشیده نیست که به دلیل نزدیک بودن فرآیندهای کاری و خدمات مشابه و جابجایی کارکنان و مدیران شعب به خصوص در بانکداری خصوصی این هزینه هم برای تازه واردین قابل جبران خواهد بود و می تواند موانع ورود انها را از سر راه بردارد .

4-     خسارتهاي هزينه (مستقل از مقياس ) : شركتهاي فعال در يك صنعت ممكن است با نوعي مزيت هزينه روبه رو باشند كه براي تازه واردين قابل حصول نباشد. از اين دسته مي توان به فناوري هاي انحصاري ( كه در بانكداري اين فناوري ها كمتر ديده مي شود ). موقعيت مكاني مناسب يا يارانه هاي دولتي اشاره کرد.موضوع بعد منحني يادگيري يا تجربه هاست.در بعضي از كسب و كارها شركتها با افزايش انباشت تجربه با روند رو به كاهش هزينه هاي متوسط روبه رو مي شوند.اين امر بدان  دليل است كه كاركنان روشهاي كار خود را بهبود مي بخشند (يادگيري صورت مي گيرد ) طرحها توسعه مي يابد،عملكردها بهبود مي يابد،تكنيكها بهتر مي شوند و... .

5-      كاهش هزينه ناشي از افزايش تجربه در كسب وكارهايي كه با فعاليتهاي زياد و حساس و دقيق سروکار دارند يكي از مهمترين عوامل تعيين كننده براي بالا بردن هزينه هاي ورود تازه واردين است. درصنعت بانكداري اگر اين تجربه ها به صورت انحصاري حفظ شوند مانعي براي ورود رقبا مي شوند،اين در حالي است كه تازه واردين با جذب مديران و افراد با تجربه به سرعت اين هزينه را كاهش مي دهند.در اين ميان تنها افراد اند كه هزينه جذب بيشتري را به سازمان جدید تحميل مي كنند بدون اينكه معناي رقابت در بين بانكها شكل گيرد. به عنوان مثال،افراد با سالها تجربه و شناخت كامل بانك فعلي در بانك ديگري مشغول به كار شده و تمام تجربيات و ... را به بهاي حقوق و پست بالاتر در اختيار بانك جديد قرار مي دهند.از سوي ديگر قابليت كپي شدن و خريد دانش و نرم افزارهاي فني از شركتها و مشاوران هم اين هزينه را به شدت كاهش داده است. پس اگرچه اين مانع از پتانسيل بالايي براي بالا بردن هزينه هاي تازه واردين برخوردار است به دليل نبود تفكر رقابت در بين بانكداران عملا كاركرد موثري در ايجاد مانع براي ورود تازه واردين محسوب نمي شود.

6-     سياستهاي دولت :دولت مي تواند با اتخاذ سياستهايي ورود به صنايع را محدود كند. به عنوان مثال،با وجود آمادگي بسياري از تازه واردين خارجي براي حضور در صنعت بانكداري ايران هنوز دولت مجوزي براي فعاليت آنها صادر نكرده و مانعي جدي براي حضور آنها فراهم آورده است.

   اما جدا از این موانع،انتظارات رقباي بالقوه از واكنش شركتهاي موجود ، تهديد ورود را تحت تاثير قرار مي دهد. با نگاهي به گذشته مي توان دريافت كه با توجه به جذابيتهاي صنعت بانكداري و عدم واكنشهاي جدي از سوي بانكهاي فعال در كشور، انتظار واکنش از سوی فعالین در اين صنعت بسیار ضعیف است. شاید نبودن انگیزه واکنش در میان بانكهاي دولتي  موجه باشد،اما در میان بانكهاي خصوصي نيز با وجود انگیزه لازم چنين نگاهي وجود ندارد.شايد بتوان ديدگاه دولتي و غير رقابتي مديران ارشد بانكهاي خصوصي، نبود تفكر بلند مدت و اين نگاه كه  تازه واردين در كوتاه مدت نمي توانند مشكلي را براي بانكهاي موجود ايجاد كنند و ...را از عوامل اين عدم واکنش دانست.

   از سویی شرايط ورود به يك صنعت هم مي تواند تحت تاثير قيمت قرار گيرد.اگر قيمتهاي جاري بالاتر از قيمت های متصور برای ورود باشد، تازه واردها با انتظار سود بالاتر از حد متوسط وارد خواهند شد.اگر شركت تازه وارد مجبور شود كه با قيمتي پايين تر از قيمت متصور برای  ورود به بازار داخل شود تهديد ورود به صنعت از بين مي رود .

   نبايد فراموش كرد كه موانع ورود مي توانند با تغيير شرايط تغيير كنند. از سوي ديگر، برخي شركتها ممكن است داراي منابع يا مهارت هايي باشند كه موانع حضور براي آنها با هزينه هاي بسيار كمتري قابل تحقق باشد. بنابراين،اين موانع براي هر تازه واردي نيازمند استراتژي خاصي خواهد بود؛البته براي آنهايي كه تازه واردين قوي تري محسوب مي شو.ند .

   در نگاهي اجمالي مي توان دريافت كه موانع ورود تازه واردين به عرصه بانكداري خصوصي ـ علي رغم پتانسيل هاي بالقوه اي كه در صنعت بانكداري دارند ـ به دليل نبود تفكر رقابت عملا تاثير گذاري چنداني نخواهند داشت.تازه واردين علي رغم اينكه به نوعي با هر كدام از موانع روبه رو و دست به گريبانند اما مانع جدي اي در برابر خود احساس نمي كنند.

 

شدت رقابت در بين رقباي موجود

   دليل رقابت در بين رقباي موجود به طور معمول به 2 اصل بر مي گردد:يكي اينكه اين سازمانها احساس فشار مي كنند و ديگري  اينكه احساس مي كنند فرصتهايي براي پيشرفت برايشان فراهم شده است. به عنوان مثال،بانکهای دولتی با نگاه اول و خصوصی ها با نگاه دوم دست به رقابت می زنند.اين رقابت البته مانند چاقويي 2 لبه است كه مي تواند همه را دچار درد سر سازد يا اينكه موجب پيشرفت كل صنعت شود. بدین معنی که رقابت شدید هم می تواند سودآوری را تضعیف کند، هم می تواند با رشد پتانسیلهای صنعت زمینه سودآوری را فراهم آورد.يكي از معمول ترين دردسر هاي رقابت در بين رقباي موجود جنگ قيمتهاست كه  توان سوددهي يك صنعت را به شدت تضعيف مي كند.  مبارزات تبليغاتي هم جنبه ديگري از اين رقابت است كه ممكن است سطح تنوع خدمات و محصولات را به نفع همه شركتهاي آن صنعت افزايش دهد . در كل بايد گفت اين رقابت معمولا با استفاده از تاكتيك هايي چون مبارزه بر سر قيمت، مبارزات تبليغاتي، معرفي محصولات يا افزايش سطح خدمات صورت مي گيرد كه در هر صنعتي مي تواند مثبت يا منفي باشد.

   هنگامي كه شركتهاي فعال در يك صنعت زياد هستند،احتمال وجود شركتهاي تك رو و خودمدار بالاست.اين احتمال اما در صنعت بانكداري به دليل نظارتها و حساسيتهاي بالا ضعيف به نظر مي رسد. در حالتي ديگر ممكن است شركتهاي هم اندازه در يك صنعت به دليل رقابت با هم باعث ايجاد بي ثباتي در وضع آن صنعت شوند. در طرف مقابل،اگر صنعت تحت تاثير يك يا دو شركت پيشرو باشد، اين احتمال وجوددارد كه اين شركتها بتوانند نظم رفتاري خاصي را برقرار سازند. البته به دليل فاصله نزديك بانكهاي كشور، اين اثر گذاري به طور كامل هيچ گاه مشاهده نشده است.

  آنچه كه ممكن است براي شركتهاي يك صنعت رخ دهد بازي سهم بري است. بازي اي كه اين روزها بانكهاي كشور به شدت به آن مشغول اند.يكي از دلايل شروع اين بازي رشد كند صنعت براي شركتهايي است كه به دنبال توسعه هستند که این نیاز به توسعه در بانکهای خصوصی بیشتر دیده می شود.بر همین مبنا شاهدیم که جنگ سهم بری در میان آنها بسیار سخت تر از بانکهای دولتی در جریان است،اما نکته جالب در این میان موضوع تمایز است.تمايز در عرصه رقابت،لايه هاي نفوذ ناپذيري را در مقابل ابزارهاي رقابتي ايجاد مي كند.اين تمايز است كه ترجيح و تعلق خاطر به وجود مي آورد و بر كسي پوشيده نيست كه ما در بانكداري تغيير يا تمايز چنداني را تجربه نكرده ايم و در اين راستا هزينه اي نكرده ايم. به تعبير بهتر هنوز از لايه نفوذ ناپذير تمايز استفاده و بهره نبرده ايم.بدين صورت، تنها نوع رقابت با مفهوم و دارای کارکرد در ميان ما رقابت بر سر قيمت است، چه اينكه تفكيك و تمايز هيچگاه براي مديران ما محلي از اعراب نداشته است.

  نكته قابل ذكر ديگر در خصوص رقابت بين رقباي موجود آن است كه رقابت كنندگان از نظر استراتژي، منشا و روابط شان اهداف متفاوتي را دنبال مي كنند.پس شركتها زمان زيادي را صرف درك اين موضوعات مي كنند،اگرچه ممكن است مقررات رفتاري خاصي را براي رقابت در يك صنعت وضع كنند،چنان که به طور مثال شاهدیم که بانکهای خصوصی برای ایجاد این مقررات رفتاری دست به تشکیل کانون هماهنگی بانکهای خصوصی زده اند؛البته اينكه الزام به اين مقررات چگونه و تا چه حد است هميشه مناقشه برانگيز بوده است. تجربه عدول از قرارهاي رفتاري در عرصه رقابت را در همین کانون هماهنگی بارها شاهد بوده ایم.  

   گاهي بحث در خصوص رقابت فعالان در يك صنعت مربوط به ترك آن صنعت توسط رقابت کنندگان است.با اين حال همانند موانع ورود که در خصوص تازه واردین مطرح بود براي اين رقابت كنندگان  موانعي براي خروج  متصور است كه اين موانع به 3 دسته اقتصادي،استراتژيك و عاطفي تقسيم بندي مي شوند.هنگامي كه سطح موانع خروج بالاست ظرفيتهاي اضافي در درون صنعت وجود دارد و شركتهاي بازنده به جاي تسليم شدن به صورت مبهمي منتظر مي مانند و به خاطر ضعف هاي خود به تاكتيكهاي افراطي روي مي آورند.در تحليل هاي رقابتي زماني كه موانع ورود براي تازه واردين بالا و موانع خروج پايين باشد،درآمد بالا و ثابتي را شاهد يم كه بهترين حالت براي شركتهاي حاضر در عرصه است.  از سويي موانع كم براي ورود تازه واردین و موانع بالاي خروج برای رقابت کنندگان هم در آمد كم با ريسك بالا را براي شركتها به دنبال دارد. آنچه در خصوص صنعت بانكداري مي توان گفت آن است كه موانع خروج آنها بسيار بالاست كه هر3 عامل ياد شده در آن موثرند.از سويي موانع ورود اگر چه ماهیتا به نسبت پايین ارزیابی می شود،اما دخالتهای دولت این موانع را سخت می سازد، پس در صنعت بانکداری شاهد درآمدهاي بالا و البته با ريسك هستيم.

   نكته شايان ذكر آن است كه عواملي كه شدت رقابت را تعيين مي كنند ممكن است دچار تغيير شوند. نمونه بسيار عادي آن رشد صنعت  است . همان طور كه مي دانيم هرچه صنعت بالغ تر باشد نرخ رشد آن كاهش مي يابد كه اين امر منجر به تشديد رقابت،سود كاهنده و تحولات اساسي مي شود.اگرچه يك شركت بايد خود را با عوامل زيادي كه شدت رقابت را در يك صنعت تعيين مي كنند تطبيق دهد،اما شركتها از آزادي عمل نيز برخوردارند كه البته اين آزادي عمل از طريق تغييرات استراتژيك فراهم مي آيد.

فشار ناشي از محصولات جايگزين :

   تمامي شركتهاي موجود در يك صنعت با صنايعي كه محصولات جايگزين توليد مي كنند در رقابت هستند.محصولات جايگزين با ايجاد سقفي براي قيمتهايي كه شركت ها مي توانند با هدف سودآوري براي محصولات خود معين كنند پا به عرصه می گذارند. بديهي است هر چه اين قيمت مناسب تر باشد محدوديتهاي ايجاد شده در صنعت پايدارتر خواهد بود.شناسايي محصولات جايگزين نيازمند جستجو موشكافانه براي محصولاتي است كه مي تواند عملكردي مشابه داشته باشند.اين جستجوي موشكافانه حتي ممكن است شركت را به مرزهاي صنايعي ببرد كه در نگاه اول هيچ ربط و نسبتي با محصولات صنعت ندارند،اما از پتانسيل هاي خاصي براي جايگزيني برخوردارند.خدمات و محصولات ارايه شده در بورس اوراق بهادار،بانكها با كاركردهاي ديگر و همچنين بازار ارز و فلزات گرانبها و ... محصولات بالقوه و بالفعل جايگزين محصولات بانكي محسوب مي شوند. به هر طريق اگرچه در تحليلها اين محصولات مد نظر قرار مي گيرند اما در فضاي رقابتي حتي گاهي از زبان مديران عامل بانكها مي شنويم كه براي تقويت  بورس برنامه ریزی صورت می گیرد ! به تعبيري خودمان محصولات جايگزين را تقويت و از ظرفيتهاي سودآوري صنعت بانكداري می کاهیم.

توان چانه زني خريداران

   خريداران هم با تلاشهاي خود براي كاهش قيمت محصولات مورد نياز با صنعت رقابت مي كنند؛یعنی با قدرت چانه زنی خود سودآوری صنعت را تحت تاثیر قرار می دهند. خریداران همواره در تلاش اند محصولاتي با خدمات بيشتر و كيفيت بالاتر و قيمت كمتر دريافت كنند. آنها حتي به صورت مستقيم و غير مستقيم شركتهاي حاضر در يك صنعت را بر عليه هم بر مي انگيزانند.البته واضح و مبرهن است كه قدرت اين خريدران يكسان نيست و بستگي به حجم خريد ، دفعات خريد و ... دارد.به طور كلي اهميت نسبي خريدهای خریداران قدرت انها را مشخص می کند.عوامل زير در بالا بردن توان چانه زنی خريدار موثر است : 1- حجم خريد بالا 2- نقش و درصد سهم محصولات صنعت در ساختار هزينه و خريدهاي خريدار 3- عدم تمایز خاص یا تنوع محصولات خريداري شده به طوري كه جايگزيني آنها با دشواري همراه باشد4- تغييرات هزينه اي كم براي خریدار  5-تهديد به ادغام رو به عقب خریداران؛ يعني خودشان محصول را توليد كنند و بر همين مبنا درخواست تخفيفات بيشتري كنند 5-  نقش ضعيف خدمات و محصولات در كيفيت محصولات خريداري شده  7-  اطلاعات كافي و به موقع خریداران

   آنچه مسلم است اينكه شركتها با  انتخاب خريداران خود  به نوعي قدم در مسير يك تصميم استراتژيك مي گذارند.تصميمي كه در بر دارنده اين واقعيت است كه مي توان با انتخاب خريداراني كه كمترين قدرت انتخاب را دارند تصميمات استراتژيك مربوط به توان چانه زني را بهبود بخشيد.اما در صنعت بانكداري خريداران شركتها و افرادي هستند كه خدمات بانك را مورد استفاده قرار مي دهند.اين خدمات طيف وسيعي از خدمات ريالي و ارزي،تامين منابع مالي،مشاوره هاي مالي و سرمايه گذاري و ... را شامل مي شود. نكته قابل توجه  آنكه علي رغم حجم خريد بالاي محصولات ، نقش برجسته محصولات بانكي در موفقیت،كيفيت و ساختارهاي هزينه اي خريداران ، هزينه هاي متعدد تغييرات به لحاظ شناختي و زماني و پولي و اطلاعات كافي خريداران عملا فشار قابل توجهي از سوي خريداران به صنعت بانكداري وارد نمي آيد.اين سهولت اگرچه براي صنعت بانكداري خوشايند است اما بي شك بي توجهي و نبود تفكر بهره گيري از اين فرصت به معني بهره برداري موثر از آن نيست.اين بدان معنا ست كه  فشار كم مشتريان به معناي مديريت اين فشار توسط بانكهاي فعال نيست.البته بسيار اتفاق مي افتد كه بانكها با فشار مشتريان خود مواجه مي شوند اما هيچ گاه اين فشار نيرويي توليد نكرده است كه مديران بانكها را به تفكري استراتژيك در اين خصوص وا دارد . شاید وابستگی زیاد و نبود گزینه های دیگر انتخاب این همزیستی کم فشار را توجیه پذیر ساخته است.

توان چانه زني تامين كنندگان :

   تامين كنندگان هم مي توانند شركتهاي درون يك صنعت را با افزايش قيمتها يا كاهش كيفيت تهديد كنند.تامين كنندگان قادرند سودآوري را براي شركتهايي كه قادر به تامين هزينه هاي افزوده شده نيستند از ميان ببرند.اگر شرايطي مانند شرايط زير برقرار باشد تامين كنندگان مي توانند قدرت خود را به رخ بكشند.

1-اگر تامين كنندگان معدود بوده و نسبت به شركتهاي فعال در  صنعت متمركزتر باشند. 2- اگر تامين كننده مجبور نباشد براي ارايه محصول و خدمات خود با ديگر محصولات و خدمات رقابت كند 3- اگر محصول تامين كننده درون داد مهمي براي كسب و كار خريدار به شمار بيايد . 4- اگر محصول تامين كننده تمايز و تنوع داشته و هزينه جابه جايي به شركت هاي درون صنعت تحميل كند و ...

   نكته حائز اهميت در اين نيرو موثر بر رقابت آن است كه بيشتر افراد تامین کنندگان را صرفا بنگاه فرض مي كنند،در حالي كه  به عنوان مثال نيروي انساني هم جزيي از اين نيرو محسوب مي شود؛ چرا که این نیروها می توانند سود بالقوه یک صنعت را از طریق چانه زنی از میان بر دارند.  از سوی دیگر در صنعت بانکداری به جز تامین کننده گان نرم افزارها و سخت افزارهای بانکداری سپرده گذاران از جمله تامین کنندگان اصلی محسوب می شوند که قدرت چانه زنی انها در سوداوری این صنعت حرف اول را می زند.این نیرو جزو معدود نیروهای اثرگذاری است که توجه مدیران بانکی را به خود مشغول داشته است.چنان که بسیاری از رقابتهای موجود در این صنعت حول محور این نیرو متمرکز شده اند.

 

نکته پایانی :

    عوامل موثر بر رقابت یک صنعت به شرکت کمک می کند تا نقاط ضعف و قوت خود را در ساختار صنعت به خوبی بشناسد.در واقع از دیدگاه استراتژیک نقاط و ضعف و قوت همان وضعیت شرکت در قبال علل بنیادین مربوط به هرکدام از عوامل رقابتی است.یک اقدام استراتژیک هم به اقدامات تهاجمی یا دفاعی در برابر این نیروها مربوط است.پس شرکتها با تحلیل نیروهای موثر بر رقابت موقعیت شرکت را در برابر عوامل رقابتی مشخص می کنند و بعد از آن با اقدامات استراتژیک مناسب موقعیت نسبی خود را بهبود می بخشند. در آخرین گام با پیش بینی هایی که بر اساس عوامل رقابتی انجام می دهند و فاکتورهایی که این عوامل را پدید می آورند راهکارهای واکنش در برابر آنها را با اتخاذ استراتژیهای مناسب مشخص می کنند و با این کار به ایجاد توازن جدید رقابتی اقدام می کنند.شناخت این قابلیت ها و توانمندیها و منشا عوامل رقابتی ،حوزه هایی را که شرکت باید در آن وارد شده یا از آن اجتناب کند را نیز نمایان می سازد.

   نباید فراموش کرد که ترقی و تغییرات یک صنعت با تغییر و ترقی در منابع ساختاری رقابت همراه است.از این رو مهمترین روندهای استراتژیک آنهایی هستند که بیشتر منابع رقابت درون یک صنعت را متاثر می کنند.ناگفته پیداست که ما برای پیش بینی سودآوری و ارایه یک برنامه گسترده باید منشا و گستردگی این منابع را در نظر داشته باشیم.پس تعریف جامع و مناسب از یک صنعت از قدمهای اصلی و اساسی برای تدوین استراتژیهای رقابتی به شمار می آید.تحلیل ساختاری یک صنعت چیزی بسیار فراتر از تمرکز کامل بر رقابت رقبای موجود است.شاید در نظر اول مشخص کردن مرز بین این عوامل در تدوین استراتژی مد نظر نباشد اما با شناخت آن می توان مطمئن بود منابع پنهان و ابعاد اساسی رقابت نادیده گرفته نمی شود.

   به هر طریق رقابت کم کم به دغدغه اصلی مدیران بانکی تبدیل می شود.این انگیزه مهم و اساسی آنان را به سوی تدوین راهی برای رقابت سوق خواهد داد.این مهم آنها را به سمت تحلیل ساختار صنعت بانکداری کشور سوق خواهد داد.با این مقدمه و بنا به آنچه که در این مرور گذشت به یاد داشته باشیم که باید تمامی ابعاد ساختاری یک صنعت را شناخته و روابط و اهمیت و اولویت هر کدام را مشخص سازیم.رقابت بهترین انگیزه و بستر برای رشد و پویایی این صنعت حیاتی است.امید داریم با نگاه علمی و تجربه گرانسنگ مدیران،این رقابت سازنده و اثربخش عینیت یابد تا همه از ثمرات آن بهره مند گردند.

 

منبع : کتاب استراتژی رقابتی- مایکل پورتر

 

 

                                                                                           

مروري بر فن کيفيت خدمات

مروري بر فن کيفيت خدمات

چکيده: امروزه ارائه خدمات در کشورهاي توسعه يافته، بخش مهمي از توليد ناخالص داخلي را تشکيل مي دهد، پس ارتقاي کيفيت و افزايش عملکرد، از اهداف مهم اين بخش است. يکي از فنون نسبتا جديد که نقش موثري را در ارتقاي کيفيت خدمات ايفا مي نمايد، فن کيفيت خدمات (SERVQUAL) است. در اين فن، ابتدا شکافهاي کيفيتي سازمان تعيين مي شود، سپس با سنجش و بررسي آنها، تلاش در جهت کاهش اين شکافها صورت مي‌پذيرد. در مقاله حاضر، روش مقدماتي فن کيفيت خدمات، بهبوديافته و فن جديدي تحت عنوان فن کيفيت خدمات اصلاح شده مورد تحقيق قرار گرفته است. در روش جديد فن، تعداد بندهاي 22 گانه در روش مقدماتي، به 41 بند افزايش يافته است و عناوين ابعاد مذکور، کلي‌تر شده است تا بلکه بتواند بندهاي بيشتري را دربربگيرد. تا زمان انجام اين تحقيق، فن کيفيت خدمات اصلاح شده تنها درحد تئوري مطرح شده است و در پژوهش حاضر به اجراي عملي آن پرداخته شده است و به طور عملي، معايب و نيز برتريهاي فن اصلاح شده نسبت به نوع مقدماتي آن استخراج شده و موردبحث قرار گرفته است.

ادبيات تحقيق
فن کيفيت خدمات مخفف عبارتي لاتين و به مفهوم کيفيت خدمت است. فن کيفيت خدمات درواقع ابزاري جهت تعيين ميزان شکافهاي موجود، بين سطوح موردنظر و سطوح عملکرد واقعي در يک سازمان خدماتي و يا بخش خدماتي يک سازمان توليدي است. پايه و اساس فن کيفيت خدمات، طرح پرسشنامه و سنجش نگرشهاست. بنابراين هر محققي که گام در اين حوزه مي گذارد، بايد بخوبي با اصول طراحي پرسشنامه آشنا باشد. دستيابي به چنين امري نيازمند ابزاري است که بتواند انتظارات و ادراکات مشتري، کارکنان و مديران را بدون دخيل کردن هيچگونه قضاوت شخصي اندازه گيري کند که اين ابزار همان پرسشنامه است. همچنين ذکر مي شود که تهيه ابزاري قابل لمس جهت ارزش‌دهي به مشتري و ارضاي نيازهاي وي بسيار موردنياز است.

SERVQUAL و مدل شکافهاي کيفيت خدمات
در فن کيفيت خدمات مقدماتي چند شکاف وجود دارد که عبارتند از:
شکاف 1 – تفاوت بين ادراکات مديريت از آنچه مشتريان انتظار دارند و انتظارات واقعي مشتريان.
شکاف 2 – تفاوت بين ادراکات مديريت و مشخصات کيفيت خدمات (استانداردهاي کيفيت خدمات)
شکاف3 – تفاوت بين مشخصات کيفيت خدمت و ارائه خدمت واقعي؛ آيا استانداردها به طور مداوم رعايت شده‌اند؟
شکاف 4 – تفاوت بين ارائه خدمت و آنچه که در خارج از سازمان موردنظر است؛ آيا به تعهدات به صورت مداوم عمل شده است؟
شکاف 5 – تفاوت بين آنچه که مشتريان از يک خدمت انتظار دارند و آنچه را که عملا دريافت مي کنند.

ابعاد موجود در SERVQUAL مقدماتي
الف) ملموسات:
1 – تجهيزات مدرن
2 – تسهيلات جذاب از لحاظ ظاهري
3 – ظاهر پاکيزه کارکنان
4 – جذابيت مواد موجود (مثل نشريات و فاکتورها) از لحاظ ظاهري.
ب) ادب و اعتماد:
1 – پرسنل مجاب به دقت و تعاملات صميمانه
2 – پرسنل مؤدب
3 – کارکنان توانمند در پاسخ به درخواستهاي مشتريان
4 – کارکنان القاکننده صميميت به مشتريان.
ج) قابليت اطمينان:
1 – حفظ سفارشهاي عاري از خطا
2 – قابليت اطمينان در بررسي مشکلات خدمت به مشتريان
3 – ارائه خدمات تعهدشده
4 – ارائه خدمات در زمان قول داده شده
5 – اجراي خدمات به صورت صحيح و در اول وقت.
د) مسئوليت و پاسخ‌دهي:
1 – آمادگي براي پاسخگويي به سوالات مشتريان
2 – نگهداري مشتريان به صورت مطلع در هنگامي که خدمات انجام مي شوند
3 – ارائه سريع خدمات به مشتريان
4 – خواستارمند بودن درجهت کمک به مشتريان.

ه) همدلي:
1 – راحت بودن ساعات کاري اداري و تجاري
2 – توجه منحصر به فرد به مشتريان
3 – کارکناني که نيازهاي مشتريان را بفهمند
4 – مدنظر قراردادن بهترين علاقه هاي مشتريان
5 – کارکناني که با مشتري به صورت مشتاقانه مواجه شوند.

فن کيفيت خدمات اصلاح شده
برخي از محققان همچون اسکات در سال 2003 و همچنين برخي از صاحبنظران مثل سورشکاندر و راجندران و کاملانبان در سال 2001 معتقد بودند که فن کيفيت خدمات مقدماتي، ايراداتي دارد که مهمترين اين ايرادات، مربوط به موضوع است که پنج بعد موجود در فن کيفيت خدمات مقدماتي، تمامي موارد موردنياز جهت دستيابي به کيفيت را شامل نمي شود. بنابراين آنها با ايجاد تغييراتي در ابعاد ذکر شده در فن کيفيت خدمات مقدماتي، يک زمينه جديد به نام فن کيفيت خدمات تجديدنظر شده را فراهم کردند. البته آنان در اين کار، فوق‌العاده متأثر از فن کيفيت خدمات ابتدايي بوده اند. در اين فن، همانند فن پيشين، پنج بعد اساسي مدنظر قرار مي گيرد. اما اين پنج بعد تا حدودي متفاوت از پنج بعد مذکور در فن کيفيت خدمات مقدماتي است. همچنين سوالاتي که در اين فن به کار گرفته مي شود، شامل 41 سوال است که در مقايسه با فن قبلي، افزايش سوالات را شامل مي شود.

ابعاد فن کيفيت خدمات اصلاح شده
الف) بعد ملموسات خدمت: اين بعد درواقع همان بعد ملموسات، در فن پيشين است. آيتم‌هاي اين بعد، اصلاح شده و دو آيتم از آيتم‌هاي فن قبلي حذف شده اند. اين دو آيتم شامل تجهيزات مدرن و پاکيزه بودن ظاهر پرسنل است. ساير بندهاي اين بعد، به شرح زير هستند:
1 – اثربخش بودن فرايندهاي شکايات مشتري
2 – جذابيت ظاهري مواد و تسهيلات
3 – چيرگي بر وضعيتهاي نامطلوب مثل دما، تهويه، سروصدا، بو، رايحه و... در سازمان
4 – ارائه خدمات به صورت صحيح و در اول وقت
5 – جذابيت ظاهري علامت، نشانه ها، تابلوها، تبليغات، جزوه ها و ديگر مصنوعات در سازمان
6 – ارائه خدمات متعهدشده
7 – راحت بودن جانمايي فيزيکي تجهيزات و ديگر مبلمان براي مشتري، جهت تعامل با کارکنان
8 – ارائه سريع خدمت به مشتري
9 – ارائه خدمات تعهد شده در جدول زمانبندي
10 – توجه به خانه داري به عنوان يک حق تقدم و در بالاترين سطح سفارش سازمان.
ب) بعد روشمند کردن ارائه خدمت: اين بعد کيفيت به فرايندها، راه‌حلها، نظامها و تکنولوژي مي پردازد که خدمات را موثر و کارا مي کنند. پيامد اين بعد، تحويل روان خدمات مداوم، بدون کار اضافي و انحرافات عظيم است.
بندهاي اين بعد، شامل موارد زير است:
1 – وجود پرسنل لازم و کافي براي ارائه خدمت خوب به مشتري
2 – ارتقاي ظرفيت جهت خدمت اثربخش‌تر به مشتري
3 – وجود يک فرايند ساده و استاندارد ارائه خدمات بدون ديوانسالاريهاي اضافي
4 – تسهيلات کافي و لازم جهت ارائه خوب خدمات به مشتري
5 – درجه اي از رويه ها و فرايندهاي محفوظ از خطا
6 – وجود فرايندهاي ارائه ساختارمند و ساده به طوري که زمان ارائه خدمات در حداقل ممکن باشد.
ج) مغز خدمت: شامل خدمت واقعي، فراتر از چگونگي ارائه آن است و اين بعد را مي توان مهمترين بعد فن کيفيت خدمات تجديدنظر شده دانست. اين بعد، بندهاي زير را دربرمي گيرد:
1 – گوناگوني و طيف خدمات
2 – نوآوري در خدمات
3 – شدت و عمق خدمات
4 – اداره راحت ساعات و روزهاي ارائه خدمات
5 – وجود عمليات بيش ازحد در بخشهاي سازمان خدماتي.
د) بعد مسئوليت اجتماعي: اين بعد، به موارد اخلاقي و مسئوليت سازمان درقبال ديگران باز مي گردد. اين بعد، اثر خوبي بر ذهنيت مشتريان مي گذارد. بندهاي اين بعد شامل موارد زير است:
1 – رفتار عادلانه سازمان به گونه اي که با همه مشتريان يکسان برخورد شود.
2 – ارائه خدمات خوب با هزينه حداقل
3 – برتري خدمت يعني مشتري تشخيص دهد که نياز بيان نشده بالقوه او، بيش از آنچه که او انتظار دارد، پاسخ داده مي شود.
4 – احساس تعهد کارکنان
5 – داشتن شعبه در مکانهاي مختلف جهت دسترسي آسان تمام اقشار جامعه
6 – وسعت سازمان، دارابودن شخصيت حقوقي و سرمشق بودن سازمان ازنظر اخلاقي در حوزه عملکرد
7 – ارائه خدمت خوب به تمام اقشار جامعه.
ه) بعد عنصر انساني خدمات: اين بعد، مرتبط با موارد انساني ارائه خدمت مثل قابليت اطمينان نسبي، پاسخگويي، همدلي و ادب است. اين بعد شامل بندهاي زير است:
1 – آمادگي کمک و پاسخ به خواسته هاي مشتريان
2 – آگاه کردن مشتري از طبيعت و زمانبندي خدمات موجود در سازمان
3 – وجود کارکناني که اعتماد را به وسيله رفتار صحيح خود به مشتريان القا کنند
4 – داشتن مهارتها و قدرتهاي لازم و مهمتر، اشتياق کارکنان به انجام کار، هنگام وقوع يک حادثه بحراني
5 – کارکناني که نيازهاي مشتريان را درک کنند.
6 – کارکناني که دانش و صلاحيت پاسخگويي به نيازها و درخواستهاي ويژه مشتريان را داشته باشند.
7 – محيطي که در آن، جهت بهبود استانداردهاي خدمت از بازخور مشتريان استفاده شود.
8 – راضي نگه داشتن مشتريان از لحاظ امنيت، رضايت و خشنودي در تعاملاتشان.
9 – رسيدگي و توجه منحصر به فرد به مشتريان به وسيله مدنظر داشتن بهترين علاقه هاي مشتريان در بطن سازمان
10 – کارکناني که هميشه مؤدب و باصفا هستند.
11 – درجه سازمان در بازگرداندن وضعيت نرمال، هنگامي که يک مشکل بحراني پيش مي آيد.
12 – وجود کارکناني با ظاهر آراسته و پاکيزه
13 – برآورد کردن مداوم اطلاعات مشتريان از کيفيت خدمت و عملکرد واقعي خدمات در مقابل اهداف سازمان.

کاربردهاي فن کيفيت خدمات
کاربرد اين فن را مي توان در موارد زير تشريح کرد:
1 – دستيابي به مباني ايزو 9001؛
2 – بازبيني و بازرسي فرايند؛
3 – کسب مزاياي رقابتي؛
4 – رفع و يا کاهش ايرادات ممکن؛
5 – مقايسه وضعيت خود با شرايط رقبا.

محدوديتهاي فن کيفيت خدمات اصلاح شده
1 – اساسي ترين ايراد اين تکنيک، تعداد سوالات بسيار آن است که اين امر، درپرکردن پرسشنامه ها بخصوص توسط مشتريان، ايجاد مشکل مي کند. البته در سازمانهاي خدماتي که تعداد مشتريان زياد است، مي توان با تقسيم کردن پرسشنامه به دو قسمت، مشکل را کاهش داد. در اين زمينه، فن کيفيت خدمات مقدماتي اين مزيت را داشت که تعداد سوالات آن 22 سوال بود و مشتري در پاسخ دادن به پرسشها دچار خستگي نمي شد و با حوصله بيشتري پرسشنامه را تکميل کرد.
2 – اساسا تمامي بندهاي تکنيک اصلاح شده در يک صنعت خاص، جوابگو هستند. به عنوان مثال، يکي از بندها اشاره به وجود نمايندگي از جانب سازمان در نقاط مختلف بود که اين امر مثلا در قبال صنعت هتل‌داري، عملا قابل پياده سازي نيست.
3 – برخي از بندهاي تکنيک جديد، به هر صورتي که بيان شوند، براي متوسط مشتريان و حتي بسياري از کارکنان غيرقابل درک هستند و مفاهيمي کاملا مديريتي هستند. اين بندها شامل برآورد کردن مداوم اطلاعات مشتريان از کيفيت خدمت و عملکرد واقعي خدمات در مقابل اهداف سازمان و نيز محيطي که در آن، جهت بهبود استانداردهاي خدمت از بازخور مشتريان استفاده شود هستند.
4 – برخي از ابعاد، بيش از يک سوال را دربردارند که اين موضوع، پاسخگويان را دچار سردرگمي مي کند.
5 – اساسا بهتر است که سازمان بانک سوالاتي در خصوص اين تکنيک براي خود تشکيل دهد و از سوالات آن براساس اقتضا و نياز استفاده کند. البته اين نبايد موجب چشم‌پوشي از ساير موارد شود.
6 – فن کيفيت خدمات تجديدنظر شده نيز برخي از موارد بسيار ضروري را در بندهاي ابعاد نگنجانده است. به عنوان نمونه مي‌توان از موارد مرتبط با سازمان اما بيرون از آن نام برد. مثلا در صنعت هتل‌داري، وجود پارکينگ، استخر، سونا و محيط بيروني هتل از اهميت خاصي برخوردارند. البته اين موارد نيز جزو بندهاي شناور هستند که مجددا لزوم طراحي تخصصي بانک سوالات را ايجاب مي نمايند.
7 – بند دو بعد ارائه روشمند خدمت (ارتقاي ظرفيت جهت خدمت اثربخش‌تر به مشتري) در بسياري از صنعتها مثل هتل‌داري نمي تواند بدرستي توسط مشتري پاسخ داده شود. پاسخ صحيح به اين بند نيازمند ارتباط طولاني مدت مشتريان با سازمان است. بند سيزده بعد عامل انساني (برآورد کردن مداوم اطلاعات مشتريان از کيفيت خدمت و عملکرد واقعي خدمات در مقابل اهداف سازمان) نيز دقيقا همين شرايط را دارد.

بحث و نتيجه گيري
1 – تکنيک جديد، با تغيير نام هريک از ابعاد، درواقع بستر هريک از ابعاد را بازتر کــرده است و دست پژوهشگران را در افزودن بندهايي به هريک از ابعاد، باز مي‌گذارد.
2 – اضافه شدن تعداد بندهاي هرکدام از ابعاد، کمک بيشتر و گسترده‌تري به شناخت شکافهاي کيفيتي و درنهايت کاهش شکافها مي کند.
3 – اين تکنيک، توجه ويژه‌اي به اثربخش بودن فرايندهاي شکايات مشتري دارد که در مبحث مقدماتي آن مورد توجه قرار نگرفته بود.
4 – در نوع اصلاح شده تکنيک، جذابيت ظاهري مواد و تسهيلات از يکديگر تفکيک شده است که اين امر از شک و دوگانگي در پرکردن پرسشنامه ها مي کاهد.
5 – در فن کيفيت خدمات تجديدنظر شده، نظافت در اولويت قرار دارد و اين امر از منظر «کيفيت بايدي» مدنظر قرار گرفته است.
6 – در نوع تجديدنظر شده تکنيک، نوعي نگرش به آينده ايجاد شده است که اين موضوع مستقيما به ارتقاي ظرفيت جهت خدمت اثربخش‌تر به مشتري بازمي گردد.
7 – در تکنيک جديد، توجه خاصي به روند فرايندها و ديوانسالاري شده است.
8 – آنچه که در تکنيک جديد بسيار جلب توجه مي نمايد، توجه به گوناگوني خدمات و نيز وجود نوآوري در خدمات است.
9 – زمان در فن کيفيت خدمات اصلاح شده ارزش خاصي دارد. به گونه اي که اداره راحت ساعات و روزهاي ارائه خدمات، از اهميت خاصي برخوردار است.
10 – اين تکنيک سعي در شناخت عمليات اضافي دارد.
11 – مسائل اخلاقي در تکنيک جديد مدنظر قرار گرفته اند. اين موارد شامل الگوبودن سازمان ازنظر اخلاقي و همچنين رفتار عادلانه با همه اقشار جامعه است.
-12 بيشتر برخي از محققان، در آزمون فن کيفيت خدمات مقدماتي، به صورت پراکنده و جسته و گريخته، هزينه خدمات را نيز در پرسشنامه‌هاي خود موردتوجه قرار مي‌دادند که اين امر در فن کيفيت خدمات اصلاح شده، عملا به پرسشها افزوده شده است.
13 – در نوع اصلاح شده تکنيک، علاوه بر پاکيزگي لباسهاي کارکنان، توجه خاصي به دانش و توانايي آنها شده و حتي به نوع برخوردهاي آنان با مشتريان نيز توجه شده است.
14 – بازخورد مشتريان نقشي اساسي در فن کيفيت خدمات اصلاح شده دارد.
15 – در اين تکنيک، توجه ويژه اي به وضعيتهاي بحراني و وقايع غيرقابل پيش‌بيني شده است.

منابع:

1- EDVARDSEN, B, TOMASSON, B.AND OVRETVEIT, J. (1994), QUALITY OF SERVICE: MAKING IT REALLY WORK, MCGRAW-HILL, NEW YORK, NY.
2- G.SCOTT, DAVIS, BS, CSW, (2003), CUSTOMER SATISFACTION FOR PROFESSIONAL SERVICES GROUP, MASTER OF SCIENCE DEGREE THESIS, WISCONSIN UNIVERSITY.
3- SAREMI, B, M.A THESIS, INVESTIGATING THE ROLE OF MODIFIED SERVQUAL IN RECOGNIZING SERVICE QUALITY GAPS WITH A CASE STUDY ON ALIQAPU HOTEL IN ISFAHAN-2005, THESIS SUPERVISOR: IRAJ SOLTANI (PH.D.), NAJAFABAD UNIVERSITY.
4- SELBER, K. & STREETER, C. (2000). A CUSTOMER-ORIENTED MODEL FOR MANAGING QUALITY IN HUMAN SERVICES. ADMINISTRATION IN SOCIAL WORK, 24 (2), 1-14.
-5 SURESHCHANDER, G.S, RAJENDRAN, C. & KAMALANABHAN, T.J. (2001). CUSTOMER PERCEPTIONS OF SERVICE QUALITY: A CRITIQUE. TOTAL QUALITY MANAGEMENT, 12(1), 111-125.
6- ZEITHAML, V.A. PARASURAMAN, A. AND BERRY, L.L.(1990), DELIVERING QUALITY SERVICES BALANCING CUSTOMER PERCEPTIONS AND EXPECTATIONS, FREE PRESS, NEW YORK, NY

عنوان مقاله: مروري بر فن کيفيت خدمات
مولف/مترجم: دکتر ايرج سلطاني، بابک صارمي

منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 184

مروري بر فن كيفيت خدمات

مروري بر فن كيفيت خدمات

منبع نشریه تدبیر شماره 184

 

امروزه ارائه خدمات در كشورهاي توسعه يافته، بخش مهمي از توليد ناخالص داخلي را تشكيل مي دهد، پس ارتقاي كيفيت و افزايش عملكرد، از اهداف مهم اين بخش است. يكي از فنون نسبتا جديد كه نقش موثري را در ارتقاي كيفيت خدمات ايفا مي نمايد، فن كيفيت خدمات (SERVQUAL) است. در اين فن، ابتدا شكافهاي كيفيتي سازمان تعيين مي شود، سپس با سنجش و بررسي آنها، تلاش در جهت كاهش اين شكافها صورت مي‌پذيرد.

تحقيق و توسعه در خدمات‌ :تجربه نوين بانك آمريكا

تحقيق و توسعه در خدمات‌ :

تجربه نوين بانك آمريكا

نوشته استفان ثومك استاد دانشگاه هاروارد

ترجمه محمدرضا وزير زاده

نشريه هاروارد بيزينس . سال 2003

 

 

 

 

 

   در قلب كسب و كار امروزي معمايي نهفته است. اقتصاد به شكل روز افزوني به خدمات وابسته مي شود ، اما نواوري ها همچنان در محدوده توليدات باقي مانده و خلاقيت در چهارچوب كالاها محصور است .

شركتهايي كه در امر توسعه خدمات در جستجوي روشهاي انقلابي هستند غالبا به تلاشهاي غير رسمي و بدون برنامه متوسل مي شوند . فرآيند كار آنها دچار اغتشاش و سردرگمي است .

ناگفته پيداست كه صحنه خدمات نيازمند نقش آفريني اصول رسمي فرآيند هاي تحقيق و توسعه است . اما چون خدمات غير ملموسند و در همان لحظه عرضه به مشتري ظهور مي يابند نمي توان آنها را مثل محصولات مادي تجزيه و تحليل كرد . از طرفي چون خدمات در نقطه عرضه با خصوصيات مشتري تطبيق داده شده و سپس عرضه مي شوند نمي توان آنها را به صورت عام و كلي مورد آزمايش قرار داد . در نتيجه تحقيق و تجربه روي خدمات زماني اثربخش است كه اين عمل به طور زنده انجام شود و با توجه به مشتريان واقعي و در حال تعامل حقيقي صورت پذيرد . اما آزمايش زنده هزينه شكست را بزرگ نمايي مي كند و تجربياتي كه نتايج مطلوب را حاصل نكند مي تواند به رابطه مشتري لطمه وارد كرده و حتي نام تجاري را خدشه دار سازد . 

با توجه به چالشها جاي شگفتي نيست كه هنوز اكثر شركتهاي خدماتي نتوانسته اند فرآيندهاي مستمر و اطمينان بخشي را پي گيرند . اما تلاشهاي بانك آمريكا كه كوشيده است به يك سلسله تجربيات رسمي در خلق ايده هاي نوين خدماتي در عرصه بانكداري خرد دست يابد جالب توجه است .

بقا در عصر انقلاب خدمات

 

بقا در عصر انقلاب خدمات

 

نوشته: عدي كارماركار

 

ترجمه: دكتر كامبيز حيدرزاده

 

نشريه هاروارد بيزينس سال 2004

 

 

     اين روزها تيتر اكثر روزنامه ها پر است از كلماتي نظير برون تاميني و توليد در خارج . گويا دست هاي پنهاني مشاغل پر دارآمد كارمند آمريكايي را به كشورهايي نظير هند منتقل مي كنند تا همان كارها توسط متخصصاني با حقوق كمتر انجام گيرد .

برون تاميني و توليد در خارج ، حتي از دست دادن شغل مسئله نيست . مسئله اصلي از دست رفتن قابليت رقابت پذيري خدمات است . امروز ما سوار بر امواج تغييراتي هستيم كه ميتوانيم آن را صنعتي سازي خدمات عنوان كنيم .