ضمن تبریک به مناسبت فرا رسیدن عید غدیر خم به اطلاع کلیه دوستان می رساند کلاس دکتر غفاریان پنج شنبه مورخ ۲۸/۹/۸۷ ساعت ۱۳ واقع در آمفی تئاتر طبقه اول تشکیل می گردد.
با تجدید احترام
کربلایی
30 مفهوم جديد در بازاريابي
1. واژه هاي كليدي در بازاريابي جديد عبارتند از : كيفيت ، خدمت و ارزش .
2. بازايابي امروز كمك به مشتريان براي بهتر شدن و بهتر به نظر رسيدن است .
3. درآينده علم بازاريابي به علم مديريت تقاضا تبديل خواهد شد .
4. شركتها امروزه از توجه به نياز فعلي مشتري (بازارمحوربودن ) به سوي خلق خواسته و الگوهاي جديد خريد (بازارسازي ) در حركتند .
5. در دهه 1980 مي گفتيم "آماده ، هدف ، آتش" در دهه 1990 مي گفتيم " آماده ، آتش ، هدف !" امروز تنها مي توانيم بگوئيم " آتش ، آتش ، آتش " .
6. ارزش اثاثيه كه براي دكوراسيون خريداري مي شود و براي جذب مشتري به كار مي رود بايد در هزينه هاي بازاريابي ثبت شود نه در اقلام دارايي جاري .
7. قيمت گذاري معكوس يعني مشتري مي گويد كه چه قيمتي براي او مناسب است . تبليغات معكوس مشتري مشخص مي كند چه تبليغي براي او ارسال شود . طراحي معكوس مشتري مشخص مي كند كه چه طرحي بايد به توليد برسد و ...
8. امروزه 3 عامل طراحي ، سرعت ارايه و سفارشي سازي از عوامل حياتي بازاريابي تلقي مي شوند .
9. امروزه شركتها حركتهايي را آغاز كرده اند از ......... به ...........
ادغام عمودي به برون سپاري – بازاريابي انبوه به سفارشي – از سهم بازار به سهم از مشتري – از تمركز بر جذب به تمركز به حفظ مشتري – بازاريابي مبادله اي به بازاريابي رابطه مند – از مونولوگ (گفتگوي يك طرفه به ديالوگ (گفتگوي دوطرفه )با مشتري - بازاريابي متمركز بر محصول به بازاريابي متمركز بر مشتري – تمركز بر واحد بازاريابي به همه افراد شركت براي فرآيندهاي بازاريابي
10. شركتها از بازاريابي انبوه به بازاريابي بخشي بعد به بازاريابي متمركز بر گوشه دنج بازار و نهايتا امروز بازاريابي فرد به فرد .
11. شركتهاي هواپيمايي در سطح بين الملل همانند اتاقهاي جنگ معمول در ارتش به تشكيل اتاقهاي "بازي جنگ بازاريابي "روي آورده اند .
12. تنها مزيت امروز شركتها قابليت تغيير و تحول سريع قبل از رقبا است .
13. وظيفه بازاريابي ارزيابي دقيق مسير حركتي است كه مشتري خواهان آن است .
14. بازاريابي نيازها را خلق نمي كند بازاريابي خواسته ها (شكل برآورده شدن نياز ) را براي محصولات خاص و خدماتي كه ممكن است اين نيازها را برآورده سازند خلق مي كند .
15. كليد موفقيت بازاريابي استراتژيك تمركز، جايگاه سازي و تمايز است .
16. رهبران بازار بر 2 استراتژي تاكيد دارند . يكي رشد كل بازار و ديگري جست و جو و نسخه برداري از اثربخش ترين نوآوري هاي موجود
17. شركتها بايد در يكي از اين 3 اصل از رقباي خود برتر باشند . يكي از جنبه عملكرد قابل اعتماد و بي نقص ، ديگري رهبري محصول و ارايه محصول برتر و يا مشتري نوازي
18. كسب و كار امروز يك مسابقه سرعت بدون خط پايان و هيچ برنده دائمي است
19. بازاريابي و نوآوري هستند كه نتايج را خلق مي كنند ديگر كارهاي ما هزينه اند .
20. امروزه 4p به 4c تبديل شده است . يعني :
محصول تبديل شده به ارزش مشتري – قيمت تبديل شده به هزينه هاي مشتري – مكان تبديل شده به راحتي مشتري – ارتقاي فروش تبديل شده به ارتباط با مشتري
21. امروزه چالش اصلي جلب توجه مشتريان است . روابط عمومي و تبليغات شفاهي راهكارهاي بسياري از شركتها براي جلب توجه و نفوذ در ذهن آنها هستند .
22. واقعيت آن است كه بسياري از محصولات امروزه اشباع شده اند پس بخش قابل توجهي از انرژي بازاريابان به ترويج و ارتقا فروش معطوف شده اين امر به دليل تشابه محصولات و مارك ها هم هست .
23. بايد پذيرفت بخش قابل توجهي از تمايز جنبه رواني دارد نه واقعي
24. 3 نيرو به طور همزمان براي كاهش قيمت تلاش مي كنند . اول جهاني شدن كه توليد را با قيمت كمتر امكان پذير ساخته است ، رقابت ميان عرضه كنندگان بيشتر براي يك مشتري و ديگري اينترنت كه امكان مقايسه را به راحتي فراهم مي آورد .
25. مهارتهاي جديد مورد نياز براي بازاريابي عبارتند از : خلق و پرورش برند – مديريت ارتباط با مشتريان – بازاريابي تلفني – تحليل سود آوري مبتني بر محصول ، بازار و شبكه و مشتري و ...
26. بازاريابان امروزي ناچارند ديد خود را درباره نيازهاي مشتريان و سبك زندگي آنها وسعت بخشند . پس از جذب مشتريان بازاريابان به فكر نگهداري و بهبود سبك زندگي مشتريان اند .
27. رسالت امروز بازاريابي اين است كه حداقل استاندارد زندگي و سطح كيفي زندگي در جهان را ارتقا دهد .
28. صنايع هميشه مي توانند توليد كالاها و خدمات خود را به منابع بيرون از شركت بسپارند آنچه كه يك شركت به راستي مي سازد ايده ها و پيشنهادهاي بازاريابي است .
29. امروزه سرنوشت بازار از طريق تعريف ، خلق و ارايه ارزش برتر تعهد شده از سوي شركت به مشتري رقم مي خورد .
30. هر شركتي تنها 2 وظيفه دارد بازاريابي و نوآوري
منبع : كتاب "كاتلر به سئوالات تخصصي شما در بازاريابي پاسخ مي دهد "
به اطلاع می رساند کلاس آقای دکتر غفاریان روز پنجشنبه ۱۴/۹/۸۷ تشکیل نمی گردد.
با احترام
کربلایی
روز پنجشنبه مورخ ۱۴/۹/۸۷ کلاس مدیریت استراتژیک در کلاس ۱۰۷ واقع در طبقه اول با حضور دکتر غفاریان تشکیل می گردد.
با تجدید احترام
کربلایی
30 نصيحت پدر بازاریابی به شركتهاي خصوصی و دو لتی
پيتر دراكر براي تمامي كساني كه با علم مديريت چه به لحاظ تئوريك و چه در عمل آشنايي دارند نامي آشنا است. پير پندآموزي كه امروز ديگر فرصت ندارد تا خود را باز از نو بيافريند اما به ما آموخته كه بازانگاري و بازآفريني انديشههاي كهنه را سرلوحه زندگي خود قرار دهيم. او ميگويد كشور توسعه نيافته نداريم آن چه هست ضعف مديريت است. به همين بهانه در اين فرصت به 30 پند از ميان هزاران پند ارزنده او به قدر تجربيات و علم ناكافي ام اشاره ميكنم. اميدوارم اين يادداشت كوتاه انگيزهاي باشد براي ارتباط هر چه بيشتر مديران لايق و توانمند بانكي كشور با پدر مديريت نوين كه ديگر امروز در كنار ما نيست اما نوشتههاي ارزشمندش هنوز راهگشا و راهنما است.
پندهاي دراكر به شركتهاي خصوصي
1 - آزادي گزينشي است مسئولانه. آزادي به معناي رهايي نيست به معناي مسووليت است. آن اندازه كه تكليف است حق نيست. آزادي گزينش ميان كردن يا نكردن است. برگزيدن سلوك خويش و جامعه است و پذيرفتن مسووليت هر دو.
2 - نوآوران موفق، خطر جو نيستند فرصت جو هستند.
3 - هنرنمايي هر سازمان به اندازه هنر و استعداد كاركنان آن است.
4 - بازنشستهها بايد سرگرم كارهايي شوند كه متكي به عملكرد خودشان است. اين افراد به جاي مديريت كردن بايد به كارهايي نظير دادن نظر مشورتي، آموزش و تعيين معيارهاي و رتق و فتق كشمكشها مشغول شوند.
5 - عملكرد آن نيست كه هميشه به هدف بزني. عملكرد يعني داشتن توانايي دايم در كسب نتيجه در دوراني طولاني در انواع ماموريتها.
6 - بهترين جايگاه در بازار جايگاه بهينه است نه سقف.
7 - نوآوران سبب برانگيختن رقيب ميشوند بنابران بايد با تير اول به هدف بزنند زيرا بعيد است كه به آنها فرصت ديگري داده شود.
8 - هنر كارآفرينان در انتخاب سرمايهگذاري نيست در آگاهي از پرهيز از سرمايهگذاري محكوم به شكست است.
9 - اگر به قيمت تنزل بهرهوري و نوآوري نكردن به سود برسيم آن سود نيست هدر دادن منابع است.
10 - سود در خدمت سه مقصود است: اول ثمربخش بودن و سلامت بنگاه دوم بيمه خطر است يعني هزينه تداوم كسب و كار را تامين ميكند. سوم هزينه لازم براي نوآوري و گسترش كسب و كار را تامين ميكند. چه مستقيم از درآمدها و چه غيرمستقيم با ايجاد انگيزه براي سرمايههاي خارجي به گونهاي كه با هدف سازمان سازگار باشد.
11- بهتر است خودتان فرآوردهها و فرآيندها و خدمات كهنه را منسوخ كنيد نه رقيب.
12 - رشدي كه فقط حجم را بزرگ كند و سبب افزايش بهرهوري كل نشود رشد نيست چربي است كه بايد آن را آب كرد.
13 - موفقيت همواره ناسخ رفتاري است كه سبب آن موفقيت شده است. موفقيت همواره واقعيتهاي تازهاي پديد ميآورد. حتي همواره مشكلاتي را ايجاد ميكند.
14 - سازمان به ابزار ميماند هر چه وظيفهاش تخصصيتر عملكردش برجستهتر است.
15 - آينده تصميم لازم دارد اما همين حالا خطراتي دارد همين حالا. اقدام ميخواهد همين حالا. تخصيص منابع ميخواهد همين حالا. كار ميخواهد همين حالا.
پندهاي دراكر به شركتهاي دولتي
1 - بنگاهها دو وظيفه دارند: بازاريابي و نوآوري
2 - مديريت در سازمانهاي بزرگ دولتي امانتدار است.
3 - به آن كس كه هرگز شكست نميخورد بايد بياعتماد بود چون يا متقلب است يا با چيزهاي پيش پا افتاده آزمون شده است.
4 - نخستين شرط سلامت سازمان بالا بودن سطح توقع از عملكرد است.
5 - كاميابي و شكست دور از انتظار هر دو غالبا نشانه تغيير در نگاه و استنباط مصرف كننده است.
6 - افزودن بر بهرهوري كار خدماتي نخستين مسووليت اجتماعي مديريت است.
7 - كسب و كاري كه سودي برابر هزينه سرمايه نداشته باشد بيمسووليت است و منابع جامعه را به هدر ميدهد.
8 - عملكرد آينده هر كسب و كار عمدتا تابعي است از عملكرد مديريت كنوني در چهار حوزه: تخصيص منابع تصميمات مربوط به كاركنان و نوآوري و راهبرد عملكرد.
9 - رهبري محبوب قلوب شدن نيست بلكه كسب نتيجه است. رهبري مسووليت است.
10 - محك هر روش مديريت درستي يا نادرستي آن نيست ثمربخش بودن آن است.
11 - كنترل هزينه كاستن از هزينه نيست. جلوگيري از هزينه است.
12 - اگر چيزي را رايگان عرضه كنيد هيچ كس به شما اعتماد نميكند.
13 - سازمان براي حقداراني كه در خارج از حوزه تنگ وظيفه اصلي او هستند بايد تفكر سياسي داشته باشد. مدير نميتواند تنها به بهينه كردن عملكرد سازمان مشغول باشد.
14 - كافي نيست بنگاه اقتصادي كارش را خوب انجام دهد بايد كار نيك هم بكند. اما براي اينكه كار نيك انجام دهد بايد اول وظيفه خود را به درستي انجام دهد.
15 - پيش شرط رقابت كردن اين است كه دست كم به اندازه پيشتاز رشته مربوطه كارآمد باشيم
احسان باقري
كاربرد TRIZ در بهبود كيفيت ارائه خدمات به مشتريان بانك پارسيان
مقدمه
علم TRIZ روش نوآوري نظام يافتهاي است كه با ابزارها و فرآيندهاي خود ميتواند زمان رسيدن به نوآوري را كاهش داده و مسيرهاي جديدي را براي ايدهپردازي و حل مساله پيش روي محققين بگذارد. به عبارت دیگر، TRIZ می تواند در حل یک مسئله، سریعتر از راه حلهای سنتی ما را به هدف ایدهآل برساند.
نتايج حاصل از كاربرد TRIZ در زمينههاي غيرفني، باعث شده است كه حتي سياستمداران نيز از اين علم در رقابتهاي انتخاباتي استفاده كنند. البته تا زماني كه دغدغه رضايت مشتري و بالابردن سود وجود نداشته باشد، انديشه استفاده از TRIZمتولد نميشود. بهمين دليل ما بدنبال آن هستيم كه اين علم را در قالب 40 اصل نوآوري براي محيط بانك بوميسازي كنيم.
كاربرد 40 اصل نوآوري
40 اصل نوآوري، الگوهاي حل مساله هستند كه ما را از بكاربردن سعي و خطا براي رسيدن به راهحل بينياز ميكنند. در ادامه با بكاربردن اين اصول ، ايدههايي را در سه گروه براي بالابردن كيفيت خدمات بانكي و رضايت مشتري ارائه ميدهيم.
ايدههاي مربوط به مشتريان
ايده1: مشتريان را براساس اطلاعاتي نظير نيازها، سن و الگوي رفتار خاصشان طبقهبندي كرده و به هر طيف خدماتي با كيفيتهاي متفاوت ارائه دهيم.
ايده2: ارائه خدمات مطابق نياز مشتريان: با مشاهده وضعيت رشد حسابهاي كوتاهمدت و كاهش ميزان حسابهاي بلندمدت در سالهاي اخير، بايد حسابهاي كوتاهمدت را با كيفيت و تنوع بيشتري نظير دوماهه، سه ماهه و ... ارائه كرد.
ايده3: به مشتريان سودآورتر، خدماتي نظير مشاوره مالي رايگان ارائه دهيم.
ايده4: هداياي نوروزي مشتريان خاص و خوب را در محل كار يا زندگيشان تحويل دهيم.
ايده5: افزودن بخش پرسشهاي مكرر(FAQ) به سايت بانك و استقرار مركز تماس، پرسشهاي بخشي از مشتريان را پاسخ داده و كمي از ازدحام شعب ميكاهد.
ايده6: ارائه توضيحات بموقع به مشتريان در مورد عدم دسترسي موقتي به خدمات، ميتواند از كاهش وفاداري مشتريان بخاطر انتظار بيدليل جلوگيري كند.براي مثال، هنگام عدم ارائه سرويس تلفنبانك، پيغام مناسبي روي آن گذاشته شود.
ايده7: نگهداشتن طولاني مدت مشتريان در صف انتظار موجب عدم وفاداري آنها ميشود. ايدهآل آنست كه زمان انتظار را به صفر نزديك كنيم. يك روش جايگزين، استفاده از يك تلويزيون در زمان انتظار مشتريان است. اين تلويزيون براي تبليغات و اطلاعرساني در داخل شعب و باهدف كاهش خستگي مشتريان در صف نصب ميشود.
ايده8: استفاده از تجربيات مشتري از بانكهاي ديگر و گوش دادن به اعتراضاتي كه نسبت به بانكهاي رقيب دارد، در برنامهريزي كيفيت ارائه خدمات بسيار موثر است.
ايده9: مشتريان ميتوانند بعنوان تبليغ كنندگان خدمات بانك باشند و يك مشتري راضي، مايل است كه تجربهاش را به ديگران منقل كند.
ايده10: روال انجام كارها را بصورتي تغيير دهيم كه مشتري بخشي از فرايند كار را خودش انجام دهد. براي مثال استفاده از تلفنبانك و موبايل بانك
ايده11: مركز تماس و مشاوره- با داشتن فقط يك كارمند سرويس مشتري كه همه اطلاعات لازم را در اختيار دارد، سرويس مشتري سريعتري خواهيم داشت. چون مشتري فقط با بخش كوچكي ( =پوسته انعطافپذيري) از بانك سروكار دارد نه كل بانك.
ايده12: اختصاص يك باجه مجزا براي مشترياني كه عمليات كار آنها كمتر زمانبر است، از زمان انتظار ميكاهد.
ايده13: : بايد كيفيت خدمات را با گوش كردن به اعتراضات مشتري بهبود دهيم. اقدامات سريع، روي طرز تفكر مشتريان در مورد كيفيت خدمات تاثير مثبتي خواهد گذاشت. درنتيجه بايد كانالي ( نظير صندوق پيشنهادات و انتقادات الكترونيكي، اتاق گفتگو(Chat Room)زنده،وبلاگ) براي شنيدن صداي مشتري(VOC) وجود داشته باشد؛ تا از اين طريق سفارش مشتريان بانك به سرعت دريافت شده و سودآوري بانك را در كنار رضايت مشتري فراهم كنيم.
ايده14: گاهي اوقات، شفاف كردن خدمات براي ارتقاء اعتماد مشتريان مفيد واقع ميشود.
ايده15: خدمات را براي مشتريان خاص سفارشي سازي كنيم، براي مثال در زمينه برگ چك تصوير دلخواهشان چاپ شود.
ايده16: از نيازهاي مشتري و كاربر در مراحل مختلف زندگي( تولد، ازدواج، عيد نوروز،...) آگاه شده و پاسخ مناسبي به اين نيازها بدهيم.
ايده17: از واسطههاي بيطرف براي تبليغات استفاده كنيم: طبق تحقيقات بانك آلمان، مردم اروپا با تبادل اطلاعات از طريق دوستان و آشنايان، بانك، عقايد مشتريان ديگر، ابزار موجود، مشاورين مالي مستقل، روزنامه نگارها و سايتهاي مقايسه قيمت، تصميمات مالي خود را ميگيرند. با توجه به آمار 51 درصدي دوستان و آشنايان، بايد تدابيري انديشيد كه مشتريان، بعنوان سرنخهاي فروش؛ خودشان به گسترش و فراگير شدن بانك پارسيان كمك كنند. البته شعب بانك نيز بايد در جهت معرفي و ارائه خدمات به مشتريان، همچون گذشته به تلاشهاي خودشان ادامه بدهند.
ايده18: توجه به نقش مشتري در نحوه ارائه خدمات، سيستم را از بانكداري سنتي به بانكداري اينترنتي كشانده است. لذا براي جلب رضايت مشتريان، بايد بانكداري اينترنتي را بطور جدي دنبال كنيم.
ايده19: افزودن عناصري ملموس به خدمات ارائه شده باعث ميشود كه مشتريان خاطرهاي فيزيكي نيز از بانك داشته باشند. براي مثال، ميتوانيم هديه خوشآمدگويي به مشتريان تازه وارد بدهيم. حتي ميتوانيم به كساني كه وارد سايت بانك ميشوند نيز يك هديه الكترونيكي( نظير تقويم الكترونيكي،كارت پستال الكترونيكي،...) بدهيم.
ايده20: گاهي اوقات ارائه خدمات مشتري پسند( نظير افتتاح حساب غير حضوري) بجاي خدمات متعارف، به رضايتمندي مشتري ميانجامد.
ايدههاي مربوط به كاربران
ايده21: استفاده از تجارب بانكي پيشكسوتان بانكي مجرب، كارايي شعب را بالا ميبرد.
ايده22: پرسنلي كه برخورد مستقيمي با مشتريان دارند، نمايندههاي بانك محسوب ميشوند. لذا آموزش مهارتهاي لازم در مورد نحوه برخورد مناسب با مشتري براي آنها الزامي ميباشد. زيرا خوشرفتاري كاركنان شعب به جذب مشتريان كمك ميكند.
ايده23: به كاركنان شعب حق اظهارنظر در مورد نحوه ارائه خدمات بدهيم و ايدههاي نو را تشويق و حمايت كنيم. ايده24: كاركنان يك هديه خوشآمدگويي به مشتريان خوب و خاص بدهند تا مشتري دائمي بانك شوند.
ايده25: براي استفاده كامل از ظرفيت خدماترساني، دورههاي آموزشي كاربران را خارج از ساعت كاري و حتي در روزهاي تعطيل برگزار كنند. حتي راهاندازي و ارتقاي سيستمها بايد در خارج از ساعت كاري باشد.
ايده26: ظرفيت خدماترساني را در مواقع شلوغي افزايش دهيم. براي مثال، در مواقع شلوغي شعب خصوصا" اوايل ماه، از كاربران تسهيلاتي براي كمك به كاربران ريالي استفاده كنيم.
ايده27: استفاده منظم كاربران از مرخصيهاي استحقاقي، در روحيه آنان تاثير مثبتي ميگذارد.سپس آنها با روحيه بهتري در شعبه حاضر ميشوند و اين مساله در برخوردهاي آنها با مشتريان و در نهايت ميزان رضايت مشتري موثر خواهد بود.
ايدههاي مربوط به بانك
ايده28: ادغام فرمهايي كه براي انجام عمليات پياپي يك كار بانكي درنظر گرفته شدهاند، به بهبود سيستم كمك ميكند. براي مثال، ادغام فرمهاي افتتاح حساب
ايده29: ادغام چند مهر در يك مهر، نظير ادغام تمام مهرهاي مربوط به چك در يك مهر، كمي در بهبود سرعت كار موثر است.
ايده30: استفاده از سيستم نوبتدهي چندگانه با هدف كاهش شلوغي شعب، يعني مثلا" نوبت امور تسهيلات با نوبت امور ريالي تفاوت داشته باشد و هر مشتري صف مربوطه خود را داشته باشد.
ايده31: استفاده از متخصصين نوآوري نظاميافته، كمك موثري در حل مشكلات موجود خواهد بود.
ايده32: قبل از استفاده از يك خدمت يا محصول جديد، بايد با تجزيه و تحليل پيشگيرانه از هرگونه احتمال شكست جلوگيري كنيم( نظير اتفاقي كه در زائر كارت افتاد).
ايده33: گاهي اوقات ميتوان با يك سري استراتژيهاي پيشگيرانه نظير تفاوت نرخ سود و ميزان تبليغات، به كاهش يا افزايش مراجعه مشتريان كمك كرد.
ايده34: يكي از راههاي كاهش ازدحام شعب، بانكداري الكترونيكي است.چرا كه، يك شيوه ارتباطيonline را با مشتري پديد ميآورد و فاصله بين بانك و مشتري محدود به چند كليك و بانكهاي الكترونيك ناملموس ميشود.
ايده35: بايد از مشتريان و كاربران در چرخه طراحي محصول استفاده كنيم و تيم توسعه خدمات جديد با مشاركت كليه بخشها و سطوح بانك تشكيل شود. زيرا استفاده از بازخورد مشتريان و كاركنان شعب، در گسترش و توسعه خدمات جديد بسيار ارزشمند است.
ايده36: براي كسب رضايت مشتري بررسيهاي چند بعدي انجام دهيم.براي مثال رقباي موفق در اين زمينه را بررسي كنيم.
ايده37: عمليات بازبيني و تعمير دستگاههاي موجود در شعب از قبيل كامپيوترها، بايد دورهاي و منظم باشد تا از خرابي و تاخير زماني احتمالي و در نتيجه ازدحام پيشگيري شود.
ايده38: بايد با بازنگري در روالهاي موجود، عمليات زائد و واسطهاي را حذف كنيم.
ايده39: از تجربيات طرحهاي موفق قبلي استفاده كنيم. براي مثال تجربه سپرده 9 ماهه
ايده40: ميتوانيم با آزمودن نحوه انجام كار در ساير بانكها، سرعت و نحوه ارائه خدماتمان را بهبود دهيم.
ايده41: براي ارائه خدمات سنتي بانكي، بايد يا مشتري به بانك مراجعه كند يا اينكه متصدي بانك نزد مشتري برود. اما تكنولوژي اينترنت و كاربرد امضاي الكترونيك جايگزين مناسبي براي جلوگيري از اينگونه رفت و آمدها شده است.
ايده42: استفاده از زمان تنفس در قراردادهاي وام بانكي به نفع هردوي بانك و مشتري است. زيرا بانك علاوه بر سود معمول وام، سود دوران توقف را ميگيرد و از طرف ديگر، اين سود در كل اقساط پخش ميشود.
ايده43: بخشنامههاي دست وپاگير را اصلاح يا حذف كنيم.
ايده44: از طريق مهندسي مجدد به بهبود مستمر سيستم بپردازيم.
ايده45: از كليه قابليتهاي تعريف شده براي دستگاههايي نظير POS، ATM استفاده كنيم.
ايده46: بايد از ظرفيت خدمات، منطبق با سليقه و تقاضاي مشتري استفاده كنيم. براي مثال، با درك گرايش مشتريان به سپردههاي كوتاهمدت، بايد تنوع اينگونه سپردهها را افزايش دهيم.
ايده47: نصب دستگاه خوددريافت بخشي از شلوغي شعب را خواهد كاست.
منصور اسدي و عليرضا كريمي( كارشناسان مديريت تحقيق و توسعه بازار)
مدیریت عرضه و تقاضای خدمات بانکی
چالش همیشگی مدیران سازمانهای خدماتی هماهنگ کردن عرضه خدمات با تقاضای مشتری است . این چالشی روزانه و پویاست . بدان دلیل که برخلاف کالاهای تولیدی ظرفیتهای خدماتی کم دوام و زایل شدنی هستند. بدین معنی که ما قدرت ذخیره سازی آن را نداریم . از سویی همزمانی عرضه و تقاضا مسائل مربوط به ارایه خدمات را با پیچیدگی های خاصی مواجه می کند . یک خدمت تجربه ای است شخصی و ناملموس که نمی توان آن را از فردی به فرد دیگر منتقل کرد. این بدان معناست که هرزمان که تقاضای یک خدمت کمتر از ظریت خدمات باشد ارایه کنندگان خدمت بی کار خواهند بود و زمانی هم که تقاضا بر عرضه پیشی بگیرد فرصتهای های ارایه خدمت برای سازمان از میان می رود و اثرات نامطلوب برای مشتری نیز رقم خواهد خورد . تقاضای خدمت امری است طبیعی که فرهنگ و عادات علاوه بر مجموعه فعالیتهای سازمان برای ایجاد آن برآن اثر مستقیم دارند . بنابر آنچه گذشت مدیریت ظرفیتهای خدماتی نیازمند آن است که هماهنگی لازم میان تقاضا و عرضه را در هر زمان مدنظر قرار دهد تا سود بهینه و حداکثری برای سازمان خدماتی حاصل شود . در میان مجموعه ای از استراتژیهای بازایابی و عملیاتی وجود دارند که در ایجاد این هماهنگی مورد استفاده سازمانهای خدماتی قرار می گیرند که در شکل قابل شناسایی اند . البته توجه داریم که استراتژی های روان ساز و هماهنگ کننده عرضه و تقاضا تنها محدود به آنچه بدان اشاره می شود نیست و هر سازمانی می تواند مجموعه ای خلاق از استراتژیهای دیگر را برای ایجاد این هماهنگی به کار بندد .
سیاستهای طرف تقاضا :
نوسانات شدید تقاضا را باید به عنوان مسئله ای گریز ناپذیر و غیر قابل حل دانست . سیستمهای خدماتی می توانند با استفاده از روشهایی فعال روند تغییرات خدمات خود را هموار سازند . اگرچه فاصله و وقفه میان ورودهای مشتری متغیر و غیر قابل پیش بینی است اما نرخ میانگین ورودها پس از چندی از ثبات بیشتری برخوردار خواهد شد . پس می توان با مدد از استراتژیهایی این تقاضا را هموار و روان ساخت . استراتژیهایی چون :
1- تفکیک تقاضا: به ندرت پیش می اید که تقاضا برای یک خدمت از یک منبع همگن شکل بگیرد . اغلب تقاضا را به دو دسته ورودهای اتفاقی و برنامه ریزی شده تقسیم می کنند . اگرچه تقاضای اتفاقی را به سختی می توان کنترل کرد اما تقاضاهای با برنامه از این پتانسیل برخوردار اند که کنترل شوند . پس با مشخص کردن مشتریان با برنامه مانند مشتریان شرکتی و ... می توان سیاستهایی قابل کنترل برای مدیریت تقاضای انها تدوین و به مرحله اجرا گذاشت .
2- پیشنهادهای قیمتی: این استراتژی به این نکته توجه دارد که می توان با مشوقهای قیمتی تقاضای مشتریان را به زمانها و مکانهایی غیر از مکان و زمان اوج تقاضا منتقل کرد . آنچه که در این میان باید ملحوظ نظر قرار گیرد آن است که سازمان باید مراقب باشد که مشتریان پردرآمد به سوی استفاده از این خدمات روی آورند.
3- ترویج خدمات در ساعات کم مصرف : این استراتژی به انتقال تقاضا بدون محرکهای قیمتی اشاره دارد که برای انتقال استفاده از خدمات به کار می گیریم . که این امر خلاقیت و جستجوی منابع مختلف تقاضا را طلب می کند .
4- خدمات مکمل : بسیاری از سازمانهای خدماتی برای مدیریت زمان انتظار مشتریان خود به طراحی خدماتی روی آورده اند که نه تنها زمان انتظار مشتری برای دریافت خدمت اصلی را مدیریت می کند بلکه می توان به درآمد زایی هم برای خدمات منجر شود . از سویی این خدمات راهی طبیعی برای گسترش بازار نیز تلقی می شوند .
5- استفاده از مکانیزمهای رزواسیون : پذیرش رزرو خدمات بالقوه را پیش فروش می کند . همزمان با پذیرش رزرو مورد درخواست مشتری تقاضای مازاد به زمان یا مکان دیگری منتقل می شود . این رزرو برای مشتریان هم دارای ارزش است چرا که هم در وقت او صرفه جویی می شود هم می تواند مطمئن شود که به خدمات دلخواه خود خواهد رسید . اما این استراتژی در عمل با دشواری هایی همراه است . به عنوان مثال خلف وعده مشتری و عدم امکان جریمه او به دلیل این خلف وعده که ممکن است باعث به وجود آمدن رفتار ناپسند خلف وعده شود .
سیاستهای طرف عرضه:
در بسیاری از موارد نمی توان تقاضا را به طرز مناسب و موثری هموار ساخت . اما می توان با سیاستهایی تعدیل عرضه خدمات مطابق با تقاضای خدمات الگوها را کنترل و مدیریت نمود . استراتژیهایی که می توان از بهره گرفت به قرار زیر اند :
1- ایجاد ظرفیتهای قابل انعطاف: در طراحی خدمات می توان بخش هایی از ظرفیت را متغیر نمود . تغییر می تواند در نحوه ارایه ، زمان ، امکانات تسهیل کننده و ... رخ دهد .
2- استفاده از ظرفیتهای مشترک : استقرار یک سیستم خدماتی نیازمند سرمایه گذاریهای کلان است . بنابراین در خلال دوره هایی که استفاده از خدمات کاهش می یابد می توان برای این ظرفیتها کارکردهای دیگری یافت . یا در زمان تقاضای زیاد می توان از دیگر ظرفیتهای موجود در سیستم خدماتی بهره جست .
3- استفاده از شیفت های کاری: با زمان بندی دقیق شیفتهای کاری برای هر روز می توان عرضه را با تقاضا هموار نمود . البته توجه داریم که این شیفت بندی یکی از چالشهای اساسی در بکار گیری کارکنان محسوب می شود . این استراتژی با پیش بینی تقاضا آغاز و به برنامه شیفت بندی منجر می شود .
4- استفاده از کارکنان چند مهارته : برخی مهارتهای خدماتی از چند عملیات تشکیل می شوند . وقتی عده ای از کارکنان به ارایه خدمتی مشغول اند دیگران ممکن است بیکار باشند .
آموزش مهارتهای مختلف می تواند موجب انعطاف پذیری ظرفیت خدماتی شود و نیروهای بیکار را به بخشهایی که دارای تراکم هستند منتقل نماید .
5- فزایش مشارکت مشتریان: با فراهم آوردن زمینه مشارکت مشتری به تعداد تقاضا به طور همزمان عرضه هم اتفاق می افتد عرضه ای که توسط خود مشتری تامین می گردد . اما اتخاذ این استراتژی نیازمند آموزش و کنترل های بیشتر و بهتری است چراکه مسئولیت ناشی از عرضه همچنان با سازمان است اگر مشتری خود آن را تامین کند . از سویی مشتریان در برابر این مشارکت خواستار قیمت های کمتری و سرعت بیشتر نیز هستند .
آنچه مسلم است آن است که همیشه بین تقاضا و عرضه اختلافهایی وجود دارد که می توان ظرفیتهای سودآوری را تحت الشعاع خود قرار دهد . بنابراین لازم است استراتژیهایی اتخاذ شوند تا بتوانند هرچه بیشتر عرضه و تقاضا را هماهنگ سازند . این استراتژیها در حوزه هایی چون عملیات و بازاریابی تدوین و به مرحله اجرا در می آیند . بانک پارسیان هم امروز با این ناهماهنگی عرضه و تقاضا روبروست . می توان و باید به استراتژیهایی به جز افزایش شعبه اندیشید .
احسان باقری
